人才是企业最核心的竞争力。现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争。企业要想在激烈的市场竞争中取胜，就必须提升人力资源的价值。为此，河南移动公司总经理原建国明确提出：企业管理要以人为本，尊重人的价值和创造价值，以正确的目标引导人，以科学的流程管理人，以完善的机制激励人，以战略的眼光培养人，以终生的培训塑造人，以优秀的文化武装人，建立一个自主自足、自我控制、自我发展、自我完善的管理机制，激发员工创造力，增强企业凝聚力，人尽其才，才尽其用，提高运作效率，提升企业效益，打造河南移动企业的“金刚不坏之身”。

河南移动公司成立三年来，正是坚持“以人为本，持续创新”，以劳动、人事、分配三项制度改革为龙头，强化人力资源管理，提升核心竞争力，才终于实现了“凤凰涅”，取得了良好的发展业绩。截至去年底，河南移动电话交换容量达到642万户，客户规模400多万户，基本实现了网络无缝覆盖，两年来先后上缴国家利润16亿多元。今年4月，河南移动又荣获“全国五一劳动奖状”，取得了明显的经济效益和社会效益。以竞争机制激励人：活力激发创造力

适应上市后企业发展的需要，河南移动大刀阔斧地进行了企业三项制度改革，初步建立了面向市场的组织机构和规范的激励约束机制，逐步做到了人员能进能退、岗位能升能降、收入能增能减，大大激发了企业的生机和活力。

在三项制度的改革中，河南移动建立了具有鲜明特色的岗位竞聘制度、绩效考核制度和薪酬制度。他们按照“职位明确化、薪酬社会化、奖金绩效化”的原则，以人为本，开发人力资源。在劳动制度改革上，他们建立了员工进入退出机制；在人事制度改革上，他们完善了员工升降流动机制；在分配制度改革上，他们完善了激励约束机制，初步建立了一个科学规范、内具活力外具竞争力的人力资源管理体系。这些机制处处充满了人文关怀，为员工的价值实现提供了良好的平台，增强了企业的活力，激发了员工的创造力。

去年8月，河南移动通过对新接收大学生进行考核，按规定、按程序依法解除了23名没有达到考核标准的大学生的劳动合同，在全省通信行业引起了巨大的反响，从根本上扭转了“吃大锅饭”、“抱铁饭碗”的状况。在人员总量控制的前提下，河南移动以解决员工总量冗余、结构性缺员和人员能进难出的矛盾为重点，重学历不唯学历，推行灵活的用工机制，面向社会吸纳了一批急需的优秀管理人才和专业技术人才。为优化人员结构，河南移动对特需人才简化进入程序，建立快速灵活的反应机制。他们还对在岗员工实行分类末位淘汰制，根据在岗员工的年度绩效考核结果，每年按照一定比例进行末位淘汰，淘汰下来的管理人员降职使用，一般员工下岗培训。空出的岗位从管理、专业技术到生产层层竞聘，不能胜任较高职位的员工向较低职位的转移，较低职位的优秀员工向较高职位晋升，最终落聘员工内部待岗。

职位明确化。去年，河南移动对所有岗位进行了职责描述，理清了核心工作流程，完善了管理工作的目标链，建立了“以人为本、人尽其才、才尽其用、人事相宜、能上能下”的员工升降流动机制，从员工的上岗、尽职、考核、升职、降职、淘汰等环节着手，强化岗位管理，按照市场化运作的要求和国际通行规则，以及精简、效能的原则，明晰岗位职责，量化岗位标准，细化岗位描述，确定岗位职数，明确各级各类岗位的管理权限并实行动态管理。他们还积极完善全员竞争上岗制度，在职位描述、职位评估的基础上，制订科学、规范的各类人员竞聘办法，双向选择、择优聘用，积极稳妥地实施员工重新竞争上岗，促进公司人力资源的优化配置。公司中层管理人员以下职位实行内部竞聘和外部招聘相结合，优秀代办员工可以竞争分公司中层管理人员以下职位。2000年10月，河南移动公司决定，在全省范围重新进行定岗定编定员，竞争上岗。经过科学、严格的程序，71名管理人员降职或转为一般职工，69名普通员工走上了管理岗位，202名员工待岗培训，一个竞争上岗、待岗、转岗和下岗相衔接的动态劳动力管理模式已具雏形。

“不拘一格选人才”，“能者上，弱者下”，目前已深植于河南移动员工心中。他们根据发展和市场竞争的需要，对内部组织机构、岗位设置和人员编制实行优化和动态管理。今年，他们将建立公司内部人力资源市场，用人单位把达不到岗位要求的员工或冗余员工交到人力资源市场，员工也可根据自身情况在人力资源市场竞聘更高的工作岗位。目前先在公司机关试点，逐步向全省推广，此举实现了人力资源的跨地域、跨专业、跨级别的合理流动和有效利用，并实现了员工自我定位，使整个企业运转更加灵活而富有生机。河南移动推行的员工动态待岗制度，更增加了员工的危机感和紧迫感。他们对因各种原因未能竞争上岗的员工实行内部待岗，待岗员工与企业保留劳动关系，只发基本生活费，待岗超过一定期限而又未能重新上岗的员工，退出企业。他们还实行全员聘期制，聘期届满岗位职务自动解聘，员工与符合条件的其他竞聘者同等条件参加新一轮的竞争上岗。

薪酬社会化。为有效发挥收入分配在经营管理中的激励作用，河南移动从分配制度改革入手，推行工资收入与企业效益和员工实际贡献挂钩的分配制度。他们由原来的岗位技能工资制向岗位工资制转化，调整内部岗位等级和薪酬标准，向优秀人才和关键岗位倾斜，逐步推行简单劳动的收入社会化，激发了员工的创新精神。最近，他们实行了以增强企业凝聚力和员工积极性为目的、内具公平外具竞争力的薪酬新体系，以人力资源管理市场化为基础，依据公司现行职位（岗位）的评估结果、经香港公司审定的薪酬标准以及咨询公司提供的市场薪酬数据，合理拉开收入分配的差距，充分体现职位的市场价值和员工的劳动贡献。在薪酬分配上，坚持效率优先，兼顾公平，重点向市场竞争力较强的关键岗位和素质高、能力强、业务精的优秀员工倾斜。同时，他们推进了简单劳动社会化，在一些责任界限分明、劳动技能要求不高、市场有提供能力的外延业务领域积极推行外包。他们在规范委代办用工的基础上，今年实行了委代办用工的同考核、同奖惩，逐步实现委代办用工的同工同酬。在人员和岗位的重组中，使员工找到合适的岗位，岗位找到合适的员工，保持人岗相宜、岗易薪变，切实增强员工的责任感。

奖金绩效化。去年，河南移动还大胆尝试以绩效考核为主体的一系列制度创新与改革，建立了制度严密、职责明确、考核严格的业绩考评体系，全面推行了立体化、综合化的绩效考核机制，并根据企业的发展不断进行了修订、完善和创新，按照绩效考核办法，奖优罚劣，严格兑现。以此为主线，带动了企业的运营机制、思想观念、经营管理、服务理念的转变。前不久，他们又进一步完善了员工绩效考核制度，出台了新的绩效考核制度，从原来360度的全方位考核转变为采取平衡积分法的KPI（关键指标）考核，提取并确定公司所有岗位的关键绩效指标，并以关键绩效指标、工作目标设定和能力发展计划为载体，通过标准统一化、运作规范化、评定透明化、结果数量化，科学、公正地衡量员工的年度工作绩效，并及时向员工进行反馈，帮助他们随时把握自身工作情况，及时进行自我调整，保持最佳工作状态，员工的岗位工作能力和实际贡献，与员工的报酬待遇、岗位轮换、职位升降紧密结合起来，激发了广大员工的创新精神。最近，他们又进一步加大绩效奖金比重，把绩效奖金的分配、使用与绩效考核结果严格挂钩，总量能增能减，扩大用人单位的奖金分配权，切实打破分配制度中的“大锅饭”现象，充分发挥绩效奖金的激励作用。

此外，他们通过完善员工奖惩管理办法，在员工绩效考核的基础上，对工作业绩突出或行为不当的员工进行精神上或物质上的鼓励或惩罚，充分体现激励与约束相结合，物质奖励与精神奖励相结合，最大限度地调动员工积极性，努力造就一个温馨、富有人情味的、具有激励作用的人力资源管理体系。以战略眼光培养人：潜力提升竞争力

入世后，国内电信企业将面临更加开放和竞争的环境，竞争对手不仅仅局限于国内企业，国外电信大鳄也跃跃欲试。河南移动公司管理层站在国际竞争的战略高度，从长远出发，把员工作为企业最重要的资源来培养，构筑“人才高地”，向人才挖潜力。他们大力推进“人才工程”，加强各级领导班子建设，加快经营管理人才队伍建设，加快员工队伍尤其是核心员工队伍的建设步伐，建设一支职业化的经营管理人才队伍，一支专家型的、业内领先的专业人才队伍，一支爱岗敬业、有较高素质的员工队伍。前不久，中国移动通信集团公司总经理张立贵在河南调研时，对河南移动的人才队伍建设给予了很高的评价：河南移动在短短的两年内取得了来之不易的业绩，关键在于通过深化改革和管理创新，构建了一个强有力的领导班子和一支特别能战斗的员工队伍。

员工素质的提升源自培训。河南移动将培训制度化，完善了高级营销、管理、技术等专业人才的选拔、培育机制，健全了引才、育才、用才、留才等环节，逐步造就出一支专家型、业内领先的专业人才队伍，为企业的持续、快速、健康发展提供了有力的人才支持和智力保证。三年来，河南移动多次开展了以提高领导人员的综合素质为主要内容的培训，面向公司管理层、中层干部分期举行了EMBA培训班，300多人受到集中培训，通过各种技术交流、业务研讨、管理咨询和项目培训等，提高公司领导人员的决策能力和经营管理水平。他们实行的人员交流制度为后备人才队伍建设打下了坚实基础，员工通过多岗位、多角色的实践锻炼，形成了一支职业化的经营管理人才队伍。2001年，先后有5人被提拔为分公司副总经理，其中4人年龄都在30岁以下，最年轻的仅25岁。

“三高”（高级技术、高级营销和高级管理）人员的选拔，在公司上下营造了尊重知识、尊重人才的良好氛围。他们加大了对优秀专业人才的培养和管理力度，通过“三高”人员选拔机制，为热爱本专业且具备发展潜力的人员提供多渠道的职业发展道路，优先安排他们参加公司的重点工程和重要项目，提供更多的培训、学习和参加国内外重要学术交流的机会，营造鼓励人才成长的良好环境。同时，他们建立了公司优秀专业人才信息库，定期考核，实行择优汰劣的动态管理，扩大优秀专业人才的发展空间。根据优秀专业人员的实际情况，积极创造有利于其发展的外部条件，安排他们到各级重要岗位，充分发挥个人的才能和潜力，促进员工价值的自我实现，并加大了对优秀专业人才的待遇倾斜力度，实施公司高级技术、高级营销、高级管理和有突出贡献专业人才津贴制度并实行动态管理，实现远期与近期激励、物质与精神激励的有机结合，真正做到人为我用、才为我尽，做好了人才储备，为未来的竞争打下建设基础。截至去年底，公司中层以上管理人员中，硕士及以上学历的占42％，本科学历占64％，高级职称占48％，中级职称占42％。

塑造一个“学习型组织”一直是河南移动努力的方向。他们以增强员工业务能力、提高综合素质水平、保证各项工作协调推进为中心，加强员工教育培训，通过完善教育培训管理体系，坚持培训与考核相结合、培训与使用相结合，提高员工参与培训的积极性、主动性与实效性，加强员工岗位适应性培训。按照各岗位的职责描述，根据不同的岗位、层次要求，深入开展岗位培训。在公司推出新的业务类型、开发新的增值项目、实施新的市场策略时，主动预测培训需求、提前进行业务技能培训。他们在认真开展员工职业生涯设计工作的基础上，掌握员工在不同岗位、不同发展阶段的教育培训需求，突出个性化培训，并据此制订公司的教育培训计划，有针对性、系统性、战略性地开展公司员工教育培训工作，在采用传统培训手段的同时，大力推广讲座、研讨会、网上教育、拓展训练等多种培训形式，激发员工的学习热情，营造浓厚的学习氛围，鼓励员工通过各种学习途径，提高自身综合素质，真正实现员工队伍素质和个人价值与公司运营绩效的同步提高，实现公司向学习型企业的转变，使员工和公司同步成长。

河南移动的人本管理模式，不仅实现了企业资源的合理配置，突出了独特的技术优势，建设了可自主控制的网络，而且造就了特别能战斗的人才队伍，形成了特色鲜明的企业文化，打造了家喻户晓的核心品牌，培育了深入人心的服务理念，整合了可操控的营销渠道，获得了可观的企业效益。这一切，已经随着河南移动的发展历程与企业融为一体，形成了企业的综合实力和竞争力。

(闫永 胡蕊 人民邮电报)