“八五”以来，伴随着电信业的大发展，吉林省通信公司取得了令人瞩目的成绩。但是由于长期受计划经济思想的影响，企业传统的内部管理机制、外延型扩张式发展以及粗放型经营暴露出的问题十分突出。具体表现一是收入增幅下降，亏损包袱沉重，资产负债率高居不下，财务风险加大。1999年底全省账面累计亏损达5．1亿元，全省负债总额达80亿元，负债率74％，净资产收益率为－1．8％。二是固定资产投资规模过大，超过了企业资金承受能力，1999年全省资本性支出占业务收入的比重为85％，占EBITDA的比重高达120％。三是资金管理分散，周转速度较慢，使用效率较低。

这些问题引起了公司各级领导的高度重视，吉林通信实行公司化运营后，针对面临的新形势和新任务，确定了“以改革为动力，以创新为主题，积极推进机制创新和管理创新，全面深化企业内部各项管理机制改革，逐步构建适应现代企业制度的内部管理新机制”的工作目标，并提出了“以财务管理机制改革为突破口，全面推动企业各项管理制度的改革和创新”的工作思路。1999年10月，该公司试行了地市对县财务收支两条线管理；三个月后，又实行了地市对县统一财务管理和会计核算。2002年1月1日起，吉林通信正式全面实施了省对地市财务收支两条线管理。

推行财务集中管理的核心就是将资金进行集中管理，并将与资金管理直接相关的投资管理、融资管理权限上收。吉林通信几年来开展财务集中管理的实践，对财务管理、资金管理、投资管理等方面均产生了重要影响，取得了显著成效。

首先，财务集中管理促进了资金回收，加速了资金周转。由于实行收支两条线集中管理，收入资金实时上划，所需成本及工程资金及时拨付，全省的资金周转明显加快。同时省公司加强了资金缴款的考核，在效绩考核指标中设置了“资金上划及时率”。这一政策的实施，督促基层企业重视应收账款的回收，降低了欠费率：2001年比1999年应收账款周转次数增加5次，用户欠费率降低了4．7％。

其次，财务集中管理减少了资金存量，提高了资金运作效益。省公司统筹运作资金，使资金沉淀和资金存量减少。1999年移动分营时，吉林通信货币资金余额为8．9亿元，到2001年末余额为4亿元，2002年6月末资金存量为2．9亿元，三年来货币资金存量减少了6亿元。据初步测算，实行收支两条线后由于降低资金存量而产生的效益就在3500万元左右。同时还由于省公司对到期贷款统一偿还，从而能够重新选择成本较低的融资方式，减少利息支出。通过调整贷款结构，企业每年节约利息支出1000万元。

再次，财务集中管理有效地控制了投资规模和负债规模，降低了负债率和财务风险。财务集中管理取消了县市局和地市分公司的融资权和投资权，所有的建设资金都由省公司控制和供给。这项措施有效地控制了投资规模和负债规模，减少了投资的盲目性。2002年吉林通信固定资产投资计划为15亿元，比1999年减少了11亿元；到2002年6月末全省资产负债率为66％，比移动分营时的74％降低了8个百分点。

最后，财务集中管理有效地控制了成本费用开支，促进了全面预算管理。吉林省公司对各分公司成本费用实行“全面预算、分项核定、总量控制、单项考核、超支处罚”的预算管理制度。同时，在核定年度财务收支预算的基础上，省公司还要制订付现成本计划，按月核定和拨付资金，拨款金额不能超过计划，控制了成本费用的开支。在固定成本增加以及成本费用开支增大的情况下，吉林通信的成本费用得到了有效控制，取得了显著成效。