□ Craig Moffett ；Todd Hixon （波士顿咨询公司）

国际电信业的神话

很多电信业的高层管理人员认为，电信业是全球化大趋势的必然获益者。在他们眼里，规模效应是这一行业的战略致胜点。然而，严谨的经济效益分析证明事实并非如此。波士顿咨询公司把跨国电信运营商的全球化战略分为五类，其中三类只具备非常有限的盈利能力；另外两类则必须分别依靠为跨国企业服务及为运营商提供批发式服务--这些战略选择只有少数企业有可能采用。因此，电信业管理人员必须在一番深思熟虑之后方能制定全球化策略。他们中很多人最终会发现：在本国开展业务或许比全球化更具潜力。

我们对电信业全球化的盈利前景表示质疑的原因之一是：建立跨国企业只能在电信业价值链中的一小部份增加价值。那些规模性显著的部分，如网络运营及客户服务等都需要本地化。另一原因是：一度紧缺的全球信息骨干的容量已大幅提高，费用亦很低廉。虽然电信企业可以尝试与其他国家的分公司共享采购及操作技术以增加利润，其增幅却是少而又少的。

若想掌握全球化浪潮中为数不多的机遇，就必需研究经济因素如何影响很多公司正在推行或打算推行的战略。

战略之一：地理分散

这是最简单、最流行的全球化战略。在成熟的国内市场享有垄断地位但利润空间受到国家限制的企业大都会采用这一战略。海外投资不但增长快，回报率又往往不受管制，还可以弥补国内市场不景气。再者，这些投资回报可立即转化为公司收益。Ameritech在欧洲的投资大大增加了收入；而英国电信（British Telecommunications） 在十年间其海外投资占市值的比例由零增至约25%。

不过，地理分散的缺点亦是广为人知的。真正有吸引力的运营执照和现有资源越来越少，供不应求非常严重。因而诸如南美地区以天价竞拍无线网络执照的事情也就无足为怪了。越来越多人觉得这是"对胜利者的诅咒"，竞拍者为了胜出，不得不大幅高估所获资产的价值。最近这些新兴市场的经济增长使投资者们更进一步地低估风险。将来，纯粹的地理分散战略将更难实行。

战略之二：发挥营运协同效应

有一部分电信公司已成功地在各地区的分支企业发挥营运协同效应。总部设在西班牙的Telefónica公司已通过在西班牙语区共享知识，扩大采购规模，拓展运输网络而在南美洲取得强大的竞争地位。

不过，要成功地发挥营运协同效应总是说起来容易，做起来难。一项对电信业的经济分析显示跨国分担成本的机会非常有限。例如：与网络有关的开支主要受当地的资产及员工支配，因此产品单位成本受制于当地而非区域性的营运成本。销售成本，包括顾客服务及市场拓展亦趋向于本地化，因为该方面的资源不能在不同的语言区共享。

节约信息技术的成本经常被认为是美国电信业横向合并的原因，但实际协同效应很难实现。即使有类似传统的美国RBOCs公司也遇到相同的困难。总之，在不同国家之间实现IT的协同效应还是一件很长远的事情。

另外，电信企业意识到通过跨国合并减少行政费用的机会很少。原因是：大部份的行政费用源自各个政府制定的法规及汇报制度。

BCG估计一个进取的成本分摊策略节省的成本额可达收入的2%到3%（例如：在全球采用标准化的无线网络）。这主要源于与设备供货商有更大的谈判余地。降低的成本数目虽大，但仍不充分。

战略三：充分利用跨国信息传输

建立一套管理国际信息传输的网络以优化利润的效果立即能够显现，但这样的机会毕竟是有限的。

多年前达成的国际间双边协定如今已颇受压力，在该协议下，跨国信息传输收费高昂，并设定了内向流量（从国外流入国内）与外向流量（从国内流向国外）的固定比例。不过，跨国运营商仍能规避高昂这一旧体系的高昂成本，从跨国信息传输中获得较高收入。

这一战略的经典范例是，当跨国运营商在众多国家的市场拥有高份额的外向流量时（这包括其垄断的国内市场），在另一外向流量较低的国家建立电信公司。跨国运营商可将高收益的来自其它市场的内向流量转移到这一新的电信公司之下。大幅增加的内向流量将为新公司带来高收益。该战略的另一种版本是通过第三国"替换"跨国信息传输以对调双边协定的收费率。

无线零售市场的全球化战略也可跟从这一逻辑。高昂的跨境漫游收费促使电信公司在国外投资建立无线运营公司以降低成本。不过，是否采用这一战略取决于高昂的漫游收费会否持续下去。

以上提及的跨国信息传输战略在今天仍有价值，但其运作机制建立在一个即将瓦解的市场结构之上，因此缺乏持续性。此外，随着国际性"运营商的运营商"的出现（参见战略之五），五年内跨国信息传输的规则将发生重大变化，变得更为合理。

战略之四﹕为跨国公司服务

为大型跨国公司提供整套服务是电信全球化带来的颇具吸引力的实质性机会。大型企业和机构正在寻求一个全球性的，能够提供稳定、高质量服务的端到端网络。该网络的特性是：单一接触点、标准化收费、全球可靠性，及以一张账单结算。为这些客户服务的收入占全球电信市场的5%－10%。该业务创造的并非短期利润：因为客户的需求范围广、内容复杂，鲜有运营商能够满足；而且利润并不基于管制条例或市场开放度。

最主要的问题是：有多少企业能通过这一策略获取成功？现实中需要如此复杂、广泛的服务的客户不足一千家。另外，提供此类服务的投资非常大：它需要一个庞大的至少有一百个接驳站（POP）的网络; 地区接入网络或合作伙伴提供的跨国连接；每一地区配备最先进的支持服务；跨国网络管理；以及全球性的销售及现场服务网点。我们认为最终只有三到四家跨国电信企业能在该领域获得成功（可能包括南美及南亚的部分地区性企业）。

战略之五：成为跨国运营商的运营商

另一个至少在短期内很有潜力的市场是提供跨国网络容量以满足全球各电信公司不断增长的对容量的需求。随着电信专营权的放开以及因特网接入需求的不断增加，一批新的全国性和地区性运营商诞生了，其中包括数以百计的因特网服务供应商（ISP）。与此同时，IT类服务公司如IBM和Unisys等正在开发全球性的应用软件,不过他们中很多都没有属于自己的全球性网络。

最近在光纤传送方面的新突破使建立更大容量的网络成为可能。如果该容量被充分使用的话，单位成本将大大降低。新的国际骨干网络正在建设中，以善用这一机会。而新的卫星网络的建立也在筹备阶段（如Teledesic与Hughes Spaceway 公司），这将使在世界上任何一个角落以宽频高速上网成为可能。通常最快利用这些新的大容量网络的方法是把数据传输区间出售给其它电信公司。一个全新的批发市场，或"运营商的运营商"市场，正在逐渐形成。

这个市场的引人之处在于能够为因特网接入或私人网络提供采用互联网协议（IP）的信息传输。许多国家的ISP需要为低质量的因特网接入附出昂贵代价：他们常常不得不向现有电信公司购买以话音传送为定价基准的互联网骨干接驳服务，费用比互联网接驳高出十倍之多。而"运营商的运营商"则提供连接互联网骨干的宽频IP接驳系统，这将大大改善因特网接入的费用与绩效。

这一战略的先决问题并非这样的一个市场是否存在，而是有多少公司能够在这一市场中赚钱？又能维持多久？与服务跨国企业客户相比，成为"运营商的运营商"的阻力相对较小。近年，建设国际光纤网络的投资达几十亿美金。例如﹕Global Crossing公司在两年内迅速成长为"运营商的运营商"的市场领导者。Level 3、KPN/Qwest、及GTS（已收购Esprit） 紧随其后，而综合性跨国运营商如MCI WorldCom已在建立其自身的网络骨干。这些网络投资都会大大增加全球网络容量。

不过IP技术的共通性及灵活性很容易把新的网络变成大众化商品，引致价格的螺旋型下滑。这一问题已在美国发生，对大多数商业客户的长途电话收费已低于每分钟一美分。全球性的"运营商的运营商"市场起初会是一个金矿，因为对于早期进入者来说，过去的双边协议体系带来很多未获满足的需求和套利机会；但在中长期，这将是一个竞争非常激烈的大众商品市场。

全球化举步为艰

虽然全球化的构想很具吸引力，但很多电信公司的发展差强人意。有时是本地合作伙伴的表现不佳，有时是这些公司未能建立全球统一的营运模式。这会导致一系列缺乏战略逻辑的、低回报的投资。再者，很多曾经辉煌一时全球化战略，诸如私有化及套利等，已不复存在。

现今电信业更趋激烈的竞争及投资者日益严格的监察大大增加了全球化战略的实施难度。在作出投资决策之前，运营商需要谨慎分析经济效益及竞争格局。

有没有公司能够制定一个有持续性优势的战略呢？有没有公司能够超越其他同样雄心勃勃、财大气粗的竞争者呢？我们认为在极少数情况下答案是肯定的，大多数的电信公司应该让"运营者的运营者"投资构建全球性网络骨干，而将自身的注意力集中在客户身上。因此他们必须提供优质的网络接入服务，整合国内及国际业务，并牢牢抓住距离缩短及带宽增加带来的机会。

Craig Moffett 波士顿咨询公司纽约办公室的副总裁。Todd Hixon 波士顿办公室的高级副总裁。