□ 邱凤才 厦门希尔企业管理咨询有限公司

本文背景：

本文是本人对众多国内民营、通信等高科技企业人力资源咨询中发现企业为了推行eHR、CRM等企业信息化，投入了大量资金，想提升公司管理水平，但效果不如人意。因为本人在咨询中，发现他们未有效建立人力资源管理等管理体系，就进行超前的变革。为此这种变革肯定是失败的。下面是本人在对通信企业推动人力资源变革的实践与看法：

一、 企业人力资源变革的实践经验：

1、 企业人力资源咨询中发现，企业可以在一夜之间废止现行的管理方法，推行最佳实践，但无法在短时间内转变员工工作习惯和思维方式，很快又不得不返回到原来的状态。

2、 事实上，最佳管理制度、管理观念、员工技能三者是最佳结合，一种理论和方法之所以能够成为最佳实践是因为观念、新的制度、员工技能进行充分结合和推动。

3、 转变实践促成人力资源变革模型如下图：

（图一）

上图是本人在对企业变革总结的模型。企业变革中失败的企业都有一个共同点，那就是忽略了人的转变的难度，或完全忽略了人的因素。在中国的企业中，人治胜过法制，人的因素更加忽略不得。

二、 人力资源变革促成的思路：

人力资源改革促成的思路，就是企业领导掌握一系列集成的工具和手段，培养企业的变革能力，协助企业实现成功的变革。

1、 变革就是企业由目前状态向未来状态渐进的演变，变革由两个相互独立又密切相关的过程组成。一方面为组织体制的转变，即通过变革计划推动并监控企业战略方向，组织架构，业务流程，信息系统等方面进行转变，另一方面为个人的转变，即个人克服恐惧和抗拒心理，适应新环境所经历的心理历程。

2、 在转变促成的框架体系中，包括8个方面的企业变革要素：（上图一）

1） 目前状况：明确理解企业目前的管理状况和个人变革准备情况。

2） 未来的目标：建立清晰的管理变革和人员转变目标。

3） 变革的架构：建立管理变革领导团队，制定企业变革策略。

4） 交流与沟通：建立双向沟通渠道，在公司范围内转变传递变革计划和目标等信息。

5） 绩效管理：通过绩效考核系统和人事安排，鼓励对管理变革的参与，提供资源的保障。

6） 领导能力：保证企业领导参与和明确支持，保证获得变革所需的资源。

7） 个人和团队能力：培养个人以及跨部门协作的团队能力，形成支持变革的能力。

8） 企业文化：转变企业文化和价值观，加强信任和授权，形成企业的凝聚力。

以上为本人在企业咨询中总结出来的8条实践方向，但企业照搬转变促成的框架模型，又陷入了生搬硬套的老路，企业必须结合实际进行运用。

三、 人力资源变革促成的运用：

1、 对众多企业，特别是目前流行业务流程重组、企业资源计划、客户关系管理、供应链管理、电子商务等项目，可以在项目准备阶段进行普查性诊断和评估，以识别变革的动力和阻力因素。诊断和评估包括公司内部工作气氛，团队精神，内部沟通，管理层的参与和承诺，员工培训及个人发展，员工参与和态度，技术准备和人员素质，组织和计划，公司过去变革的历史。

2、 企业变革过程中，来自个人的阻力是最为关键和困难的因素。没有什么事情比改变事物的秩序更困难，更危险，更受到怀疑。既得利益的反对永远是坚定的，而支持者总是比较温和的。

3、 企业变革阻力金字塔模型总结分析：

（图2）

上图2，企业人力资源变革阻力金字塔，企业应制订针对性的行动计划，对“不知道”员工、“没有能力”、“不愿意”的员工采取不同的方法，达成减少阻力、促成变革。高层员工主要参与企业战略重组，使领导层完整了解战略分析框架，共同对现行战略要素分析形成报告，达成共识。通过分析和研讨，企业领导层对未来战略达成共识，从仅仅知道-------接受-----拥有的认识循环。对业务骨干参与未来业务流程的设计，使员工参与项目，培训使员工了解新的管理理念，学习新的管理方法，与业务骨干共同优化业务流程，设计部门职责，绩效考核和激励机制等管理文档，使阻力有效降低，参与项目的员工基本上从接受上升到拥有。

4、 制定管理者计划，企业可以通过部门协作满意度等绩效考核指标评价新的管理机制下的业绩表现，并通过相应的奖惩机制，将业绩表现同人事安排结合起来，推动变革的进行。

备注：

以后本人陆续发表在民营、通信等高科技企业人力资源管理咨询中人力资源变革准备阶段、人力资源变革计划阶段、人力资源变革实施阶段、人力资源变革推动阶段、人力资源变革成果固化5个阶段变革的具体制度、操作流程、方法。

作者单位：厦门希尔企业管理咨询有限公司

人力资源高级顾问：邱凤才