企业管理中有个“二八”理论，就是一个公司中20％的员工可以发挥到80％的作用，这就是人才的力量。企业即人，人才是企业第一战略资源。
浙江移动拥有一支包括市场服务、工程技术、综合管理的高素质人才队伍，有博士、硕士学位的员工就有一百多名。浙江移动认为，发挥人才队伍的团队优势，让每个员工的执行能力和公司的战略运营结合起来，就要建立一个“压”和“推”的机制。“压”是将压力与任务传递给个人，“推”就是通过激励充分发挥人才的能动性，使每个人都能成为企业执行力的发动机。
浙江移动提出，在严格的管理之下，给予相应的经济保障，给予员工前途和希望，但员工必须为之付出最大的努力。具体说来，就是要建立两大机制：将压力与任务传递给个人，包括对个人职责、岗位的清晰描述，对目标与责任机制的明确，在浙江移动主要就是正在实施的以KPI为核心的绩效管理机制；建立人才的上升通道，包括人才的培育机制、人才的选拔胜出机制等。
千斤重担千人挑人人头上有指标
建立一个压力传递机制，就是要让每个员工有明晰的任务、有确定的指标、有准确的评估、有公平的奖惩，这是确保战略可执行的关键。
2002年，浙江移动实施了“人力资源提升项目”，试行了薪酬、职位和绩效等“3P”管理制度的改革，采用了惠悦公司的GGS全球职等系统，推行19等薪酬分配制度，完善了绩效计划制订、绩效回顾指导和绩效评估等绩效管理制度，进行KPI指标的管理，最终建立以综合平衡计分卡为基础、KPI为核心、以个人承诺书为工具的目标导向绩效管理体系。
浙江移动通过KPI将年度目标任务层层分解到人。通过KPI管理，浙江移动让所有的员工都明确了自己是什么岗位、职等与任务，此外KPI指标是什么、由谁来考核、怎样发展与提高等问题都得到了明确。在目标落实的过程中，管理层声音、总经理信箱、OA论坛、谈话制度、内部刊物、公司信息等双向贯通的渠道形成了良好的沟通途径。
个人承诺书使员工的工作从“要我做”变为“我要做”。浙江移动把谈话制度与个人承诺制结合起来实施，每个月管理者都与员工谈话，把目标计划随时传达给员工，落实员工的个人指标，同时也收集员工对工作情况的反馈。通过这个制度的落实，浙江移动做到了“5个百分之百”，即：100％的人在100％的时间里，按照100％的标准，100％地落实以达到100％的目标。
目前，通过薪酬、职位和绩效等三项管理制度的改革，浙江移动真正实现了职位明确化、薪酬市场化和奖金绩效化。
尊重 发展 激励 约束 奠定人才成长大道
尊重、发展、激励、约束四大机制是浙江移动人力资源大厦的四大基石。在这四大机制下，公司为人才上升营造了一个广阔空间和宽敞的通道。
竞争上岗让合适的人做合适的事：浙江移动通过岗位招聘和双向选择，建立了有序竞争的机制，体现了“人事相宜，人岗相配，人职相配”的职业生涯设计思想。今年上半年，通过21天的公开招聘和双向选择，浙江移动中层管理岗位及市分公司副总经理、中层管理岗位全部招聘产生，共计74人脱颖而出……对于在这次招聘中被淘汰的员工，公司通过末位优化、待岗培训等多种方式，提高他们的职业技能，选派到合适的岗位上。
建立梯形上升通道：浙江移动通过多项措施建立了一个人才的梯形上升通道。双达标计划实现岗位技能鉴定考核和员工岗位培训的两个90％达标，“E人年”培训计划通过“E－learning”、网站考试等多种电子化手段，促进中高级管理人员、技术核心员工能力的提高，形成稳定的核心人才优势；“百名人才引进计划”，建立了富有活力的人才引入机制；“三百人才计划”和“彩虹计划”，对人才实现了动态管理；末位淘汰制等建立了人性化的退出机制。
学习力与学历＝将来与过去：不唯学历唯能力用人，是浙江移动选拔人才的原则。浙江移动强调了学习类指标，要求全体员工不断学习，持续改进。为此，浙江移动成立了理工学院，从战略性高度和国际化视角来重新定位、科学规划，围绕“整合培训体系，加强效果控制，塑造整体形象，实现资源共享，打造全面优质的战斗团队”的核心理念，通过培训机构虚拟化、培训力量国际化和培训手段网络化，学以自觉，学以致用，学以发展。目前，浙江移动与美国雷鸟管理学院、香港理工大学、复旦大学、浙江大学等十多家院校开展合作，进行了管理类、技术类、财务类、市场类和基本技能类五大方面四万多人次的培训。2002年，浙江移动被国家劳动和社会保障部授予“全国职工培训教育先进单位”的称号。
人才是企业最核心的竞争力。现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争。企业要想在激烈的市场竞争中取胜，就必须提升人力资源的价值。浙江移动依靠两大机制完善了一个自主自足、自我控制、自我发展、自我完善的管理机制，激发员工创造力，增强企业凝聚力，使得人尽其才、才尽其用，提高运作效率，提升企业效益，增强了企业发展的核心竞争力。（陈珊 人民邮电报)
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