9月22日南京希尔顿大酒店，中国移动副总工程师兼计划部部长真才基和中国移动计费中心主任吴唯宁的身影出现在了 “中国移动——南京联创科技业务支撑系统用户大会”上，而在一个月前，也就是8月11日，这两个人的身影就已经出现在了“中国移动—亚信业务支撑系统用户大会”上。在这两个会上，真才基和吴唯宁做了内容几乎相同的演讲，详细解读中国移动BOSS系统的战略规划。

并非两个人在应付差事。真吴两人在占自己BOSS服务支撑系统近50%市场份额的两个系统供应商的客户大会上，反复强调同一个话题自有很深的意图：中移动在新形势下欲重构产品供应链上的厂商合作关系。

服务支撑系统成核心 中移动嬗变供应链关系

之所以在这样的会议上阐释自己的意图，是因为业务支撑系统正在成为运营商的核心竞争力。2001至2002年，中国移动已经花费了40亿元投入BOSS和客户集中化的改造工程。其中，除了广东和江苏外，中国移动集团已经基本完成全国的BOSS改造工程。

据真才基介绍，截止到目前为止，中国移动已经在业务支撑网上投入了100多亿元，在350个本地网的计费以省为中心的BOSS系统上，中国移动已在建立自己的CRM系统，而这种建设已进行了一年时间。

之所以如此快速建设服务支撑系统，是因为中国移动越来越面临更大的市场挑战：市场普及率逐渐饱和、竞争成本增加、客户流失率上升、用户留用平均年限缩短、ARPU值下降导致客户利润率降低。如此种种，使得运营商不得不采取各种措施。所以运营商发展个性化业务，力求快速应对客户应对，以求赢得更多客户。由于目前语音业务正进入萎缩期，因此运营商不会再进行新的基础投资，而将主要方向转向挖潜，更多地考虑怎样利用现有设备和技术开发新的业务开拓各种增值业务服务、数据业务。2003年上半年，中国移动推出了上百项业务，其中一半属于数据业务，比如“动感地带”和“随e行”等。吴唯宁说：“如此快速的业务推出，与BOSS系统集中化改造有着必然的联系，我们随时都能追溯到最原始的客户数据”。

中国移动BOSS系统集中化改造的最终结果是“中国移动目前业务支撑网领先竞争对手和其它运营商相当长的时间”(真才基语)。这种领先至少体现在三个方面：一是中国移动的业务支撑系统设施和运营能力大大提升；二是中国移动各省公司的管理能力得以提升；三是网络管理技术和平台管理能力得以提升。

由于在BSS/OSS系统建设上的领先，中国移动部分省公司已开始打出“话费误差双倍返还”的旗号，这使得其竞争对手颇感压力。

但中国移动依然感觉到巨大的压力，这种压力不是来自竞争对手，而是市场。真才基坦言3G的即将到来给中国移动带来了巨大压力。实际上，中国移动在享受BOSS系统所带来的便利性同时，对其冒出来的诸多不便之处也颇有怨言。真才基说，系统集成商总数过大、软件总体水平低、BOSS系统版本不统一等因素正在影响中国移动下一步业务支撑系统的发展。

中国移动正在谋划解决这些问题的方法，如此，业务支撑网产品化成为不二之选。

吴唯宁对业务支撑网的定义是“业务和管理流程的电算化，其业绩最终体现在运营效率和战略目标的实现。”中国移动业务支撑网产品化将走CRM产品化之路，其方法是引入国际国内先进、成熟的CRM套装软件，引入国际国内CRM业务流程和管理方法，引入国际国内业务支撑网运营管理模式和经验。而吴唯宁表示，如此才能向一流的业务支撑网迈进，满足3G时代业务支撑全网性、一点式结算的要求。

然而CRM在全球应用的失败率高达70%，中国移动当然清楚其中风险。所以在9月中旬，中国移动在北京召集IBM、微软、惠普以及CRM厂商就中国移动业务支撑网产品化发展进行交流。“是否引入套装软件是战略性的问题而非战术性的问题，是公司级的问题而非技术性问题。中国移动引入套装软件终极目标是为了培育客户品牌，这是公司上下的统一认识。”吴唯宁说。

而引入套装软件的一个直接后果就是中国移动提高了系统软件的门槛，如此一些小的系统集成商和软件商将被淘汰。对于中国移动来说，重构产品供应链上的厂商合作关系，是一种必然的选择。

真才基用了一个金字塔形的图形表现重构产品供应链上的厂商合作关系。最底层为一般设备供应商，中间层为核心设备供应商，最高层为战略合作伙伴。中国移动与之相对应的关系为：一般设备供应商将只为中国移动提供技术成熟、成本较低的设备；核心设备厂商将与中移动形成长期依存、互惠互利的关系；而战略合作伙伴则直接参与到中国移动业务设计中去，成为中国移动业务发展的一个重要组成部分。

对于业务支撑网系统集成商和软件开发商来说，它们将是中国移动战略合作伙伴中的重要部分。而中国移动显然希望在这种结盟的关系中处在更为主动的地位，“我们之间的依存将会非常重要”，真才基说，“但成功的企业都具备某种认真管理供应商‘合作关系’的能力”。

BOSS系统提供商重新定位

中国移动重新定义产品供应链上的厂商合作关系，使得BOSS系统提供商的地位凸显。在中国移动BOSS系统集中改造第一阶段，一年投入40亿人民币引来众多厂商的角逐。鏖战之中南京联创科技拿下6个省的BOSS单子，亚信则占据9个省的市场份额，其余则为其它厂商所夺，但大多为一个厂商做一两个省的单子。

目前，中国移动的BOSS系统和CRM系统正在从第一阶段的经营分析型(面对客户管理的B-BOSS和集中管理的C-BOSS)走向第二阶段的操作型。与第一阶段相比，操作型的BOSS系统和CRM系统，对中国移动的运营效率和管理变革影响更为深远，奶酪也更为巨大。

而中国移动对供应链管理思路的调整，使得进入BOSS系统的门槛变高，部分的小软件厂商正在被逐出BOSS供应链中，BOSS之战也演化成为联创科技和亚信等为数不多的几家公司的竞争。

中国移动业务支撑网5年规划，将为包括BOSS在内的支撑网络投入高达600亿人民币的资金投入。这样大规模在业务支撑领域的投资以及中国移动对供应链上的厂商合作关系的重新定义，使得以联创、亚信为代表的系统供应商开始走出一种两难境地。此前供应商与运营商之间的关系只是一种简单的契约关系，即运营商有采购需求时，供应商通过招标形式取得合同后，投入资金研发，之后供货。运营商在系统安装后测试，提出改善要求，供应商再投入资金研发改进，直至达到运营商的要求，最后运营商才会付给供应商货款。这种契约关系使得供应商所处市场环境很差，供应商在研发和后续项目以及售后投入上受到很大的压力，从而陷入双重困惑和恶性循环之中。如今中国移动将系统供应商列为自己的长期战略合作伙伴，不仅解决了供应商的窘境，更为重要的是中国移动今后实施整体战略以及与供应商和集成商的发展战略能相对容易。

而这也直接促使系统供应商开始重新定位自己。收入的60%(2002年)来自于中国移动BOSS改造项目，联创科技总裁孙力斌以“唇齿相依”来比喻联创科技同中国移动的关系。而他更希望与中国移动的这种战略合作伙伴关系在供应链中是一种更为平衡和协调和关系。作为供应商，不仅能深入参与到移动业务的开发中，更为重要的是，这种参与能够统一协调。联创科技4年前开始统一BOSS版本的研发，在付出巨大市场代价的情况下目前已推出了几套新的系统，并且已在中国移动部分省级公司上线。但这种代价在孙力斌看来是值得的，因为联创科技由此也成为国内最早推出BOSS统一版本的软件公司，并且在这方面至少领先其它公司1-2年的时间。

面对中国移动BOSS系统和CRM系统进入第二阶段的情况，在BOSS统一软件版本开发成功的的前提下，孙力斌称联创科技已做好了一个五年计划目标，以应对这种变化。据称联创科技今年投入200万元人民币建设公司级的配置管理和成果中心，主要用于在线系统的新业务开发。在明年上半年，联创科技将建设业务支撑摸拟系统，以为中国移动提供贴身服务。

而联创的竞争对手亚信则喊出“有所为有所不为”的口号，并且明确自己是一个“软件应用平台商的角色”。从爱立信跳槽过去了的张醒生，明言自己对国内的电信运营商更为理解，所以亚信现在正在大变阵，以求精确拿捏运营商的需求穴位。此间亚信就和信息产业部电信研究院和Frast&Sullivan公司结盟，以走“软”路。

运营商运营价值体系的转变正在重组BOSS系统市场，在中国移动擎起的大旗下，在联创和亚信的摇旗呐喊声中，其它的厂商或在跃跃欲试，或已黯然退出。国内业务支撑网络系统市场格局正在改变。

件应用平台商的角色”。从爱立信跳槽过去了的张醒生，明言自己对国内的电信运营商更为理解，所以亚信现在正在大变阵，以求精确拿捏运营商的需求穴位。此间亚信就和信息产业部电信研究院和Frast&Sullivan公司结盟，以走“软”路。

运营商运营价值体系的转变正在重组BOSS系统市场，在中国移动擎起的大旗下，在联创和亚信的摇旗呐喊声中，其它的厂商或在跃跃欲试，或已黯然退出。国内业务支撑网络系统市场格局正在改变。