“行动起来，创建公平的信息社会”是今年5·17世界电信日的主题。这一主题充分表达了通信人利用信息通信技术造福全人类、推进社会和谐发展的美好愿望。

作为上海移动通信行业的主导运营商，上海移动始终恪守“奉献社会”的理念，积极参与和谐社会构建，承担应有的社会责任，使社会成员共享企业进步的成果，得到社会各界的充分肯定。同时，充分发挥自身优势，以移动信息化推进国民经济和社会信息化，带动传统产业结构的调整和增长方式的转变，在技术、业务、服务等方面多措并举，推动行业发展和城市信息化建设，一步一个脚印，以自己的实际行动为创建公平的信息社会贡献力量。

    新业务：

让生活更精彩——上海移动力推手机电视业务

目前，第三代移动通信技术在国际应用日益广泛，在不远的将来，中国也将进入3G时代。对各大电信运营商而言，这既是机会，更是挑战。3G的到来，必将带动新一轮的投资、研发和终端制造热潮。从国际经验来看，网络覆盖率、数据业务的成熟程度以及产品价格等因素都将对3G的推进产生一定的影响。为了使更多的客户享受到更加精彩的移动生活，上海移动从3G的标志性业务——手机电视着手，迈出了从2.5G到3G的第一步……

为保证2.5G业务向3G业务的衔接和过渡，上海移动大力开发、推广新业务。2004年，上海移动新业务收入占业务收入的比重达15.5％，比2003年提高4个百分点，成为公司收入增长的主要动力。目前，上海移动在移动梦网平台上，已经开发了消息类、音乐类、游戏类、金融类、位置服务类、视频类等多种业务，相继推出“彩信”、“彩铃”、“彩话”等新业务，给客户带来了更多的选择。

除了进一步丰富彩信、WAP上网、游戏等业务的内容，满足客户对多媒体应用的需求外，上海移动从2004年年底开始，对3G的重要应用之一——手机电视进行了初步推广。

上海移动“手机电视”业务引起社会各界广泛关注，在试播新闻发布会上，与会人士纷纷签字留念。（右一为上海移动总经理郑杰）

合纵连横 构建流媒体价值链

与传统媒体相比，手机电视具有个人化、移动性强、可点播下载、适合传播以及可与人分享等特点。但是要想真正推广3G应用，单凭运营商一己之力是不够的，需要与合作伙伴建立一个良好的业务运营模式。为此，上海移动首先对视频流媒体的价值链构建进行了积极尝试。

2004年6月，上海移动与沪上大型综合传媒集团——上海文广新闻传媒集团（SMG），达成战略合作伙伴关系。双方商定共同就手机电视等移动视听增值服务展开密切合作，SMG宣布投资建立面向手机流媒体的子公司——上海东方龙移动通信有限公司。当年年底，上海移动与上海文广联合召开新闻发布会，宣布从有条件的上海移动用户中招募500名“尝鲜者”免费试用手机电视业务，引起强烈反响，500个试点名额短短一天多时间就被申请一空。

2005年1月1日，上海移动与SMG在上海地区联手试播“手机电视”；2月6日，第一部为手机用户量身定制的“手机短剧”出炉；2月8日，上海移动开放试点客户注册。

为进一步在高端客户中推介手机电视业务，近日，上海移动与上海市公关协会联合举办了“打开手机看电视”高级沙龙，向来自各界的高层人士演示了手机电视业务，详细介绍了手机电视业务的开发情况，引起了社会各界的广泛关注。

目前，上海移动正与SMG合作策划一档互动电视节目。观众可以通过手机电视、WAP、短信、IVR等方式参与节目。除了在传统电视频道或通过宽带网络收看这些节目之外，手机用户可以通过移动通信网络实时或下载收看视频节目，而在用户手机屏幕下方将出现与节目相关的服务信息，用户可以通过这些信息订阅短信、彩信，访问相关的网站，甚至购物、玩游戏等。

不断突破 创新移动视频生活

2005年元旦上海移动“手机电视”试播时，推出了《直播频道》和《点播频道》。其中，《直播频道》包括第一财经、生活时尚、体育频道、白金剧场、东方卫视等多个电视频道；《点播频道》则包含新闻、财经、体育、娱乐、影视、动漫、音乐、爆笑等点播内容。

为进一步丰富节目内容、满足客户需求，今年2月6日，上海移动又联合SMG在春节前夕推出了中国第一部“手机短剧”——《新年星事》。这部短剧是首部针对手机电视业务特点和受众特性而制作的电视短片，是名副其实的首部“手机贺岁片”。该剧以白色背景为主，以近机位拍摄，制作精良、画面清晰；同时，精心设计成最适宜手机观看的长度，每集3分钟，共由10集组成，从2月6日到2月15日，每天推出一集。《新年星事》全部由上海当地知名主持人和演艺明星担纲，内容紧扣春节主题，包括各人的过年故事、幕后花絮、才艺绝活和新春祝福，令人耳目一新。

目前，上海移动已经开始准备为客户提供《安徒生新版童话》和综艺节目精彩片断内容，不久还将提供“实时交通”、“宝贝在线”等更加丰富多彩的业务内容，如通过手机观看实时路况信息，帮助客户在途中随时了解道路拥堵情况（实时交通）；通过手机查看幼儿园里孩子的活动，使父母可随时了解孩子的情况（宝贝在线）。

客户对“手机电视”业务表现出了浓厚兴趣

着眼视频 为3G做好准备

从年初招募“手机电视尝鲜者”的火爆场面以及随后展开的市场调查来看，“手机电视”具有良好的发展前景，特别是《直播频道》等受到了具有时尚流行意识的客户欢迎，成为他们在繁忙生活中，尤其是上下班途中休闲娱乐、获取信息的新渠道。而试点客户也普遍对手机电视表现出了浓厚兴趣，认为这是一项“时尚、新颖、独特”的服务，愿意在网络流畅、价格合理的情况下购买使用。上海移动还根据客户需求，在先期试点的基础上对手机电视菜单进行了调整，进一步突出动漫等热点内容，并提供视频内容下载功能。

与此同时，上海移动以“成为上海地区率先成功推出成熟3G业务的移动通信运营企业”为目标，在资金、技术和人才等方面为3G的来临做了充分的准备工作。在资金方面，上海移动在近几年发展情况良好、现金流充足的基础上，为3G网络预留了充足的建设资金，保证3G网络的投资建设进程能够按计划进行。在技术方面，上海移动配备专业人员研究3G网络技术，如2G网络向3G网络过渡的方案、3G网络的技术测试、3G网络的规划设计和3G网络的优化等等，这些技术研究将为3G网络的建设和维护打下坚实基础。在人才方面，上海移动除了有专业技术人员研究3G技术以外，还分批对公司的工程技术和市场销售人员进行了不同层次的3G培训，为3G的网络建设和业务发展提供了人才储备。

新技术：

神州行变了 老客户笑了——上海移动“神州行”全面升级纪实

“神州行”客户是上海移动客户群的重要组成部分，由于原有智能网平台的技术限制，“神州行”品牌相关的业务和服务相比其他品牌存在着一定的差距。为给“神州行”客户提供更好的通信服务，上海移动从长远考虑，决定在今年第一季度完成标准“神州行”客户数据的整体迁移。

然而，如此大规模的客户数据整体迁移谈何容易，仅BOSS系统就会因为305万号段的数据导入，使客户量激增30％，直接引发月出账客户数上升、下周期生效工单数上升等一系列变化，给迁移后的月出账时间延长和月初1860客户咨询高峰带来双重压力。而且，数据迁移工作不仅要调动市场、网络、服务、对外宣传、支撑系统等各部门的力量，甚至还需要各省移动公司同步配合，进行相应局数据的修改和拨测。与其他专项工作相比，难度相当大。此外，如何引导老客户适应业务功能和服务举措两方面的变化，从正面提升客户满意度也成为上海移动面临的一项重要课题。

领导重视 部门协作 工作团队和谐默契

上海移动各级领导十分重视标准“神州行”计费点迁移工作，郑杰总经理多次在总经理联席会、市场经营例会等会议上关注此项工作的开展情况，并提出了“快速”、“安全”的工作要求。

为确保标准“神州行”升级工作的顺利进行，上海移动组建了专项工作组。由客信部牵头，网络部、市场部、综合部等专业职能部门参加，成立了网络、业务、服务、计费、综合五个专项工作小组。各专业小组再根据工作内容邀请企划部法律室、计费中心、运维中心、客服中心等部门人员，最终组建一支覆盖公司各部门的协作团队，并建立了严格的每周工作例会制度，及时进行沟通协调。

在“体现计划、体现主动、体现规范”的原则下，专项工作组编制了《上海移动标准“神州行”计费点迁移专项工作说明书》，汇集了工作涉及的所有方案、计划、需要说明问题和应对措施等。客信部负责《说明书》版本管理，及时将方案改动编辑成册，方便相关部门查询，真正体现了专项工作的规范性管理。在具体分工上，客信部、网络部、市场部、综合部等分别负责服务、支撑系统、技术、业务、对外宣传等方面的计划制订工作。而客信部在整体汇编所有计划的基础上，通过工作小组例会、专题会议等形式负责具体措施的落实。

主动告知 认真释疑 客户媒体沟通有序

在标准“神州行”计费点迁移工作中，专项工作组充分体现了“主动、积极”的沟通意识，没有回避可能出现的问题，而是主动发现问题并寻找对策，最终形成了《关键问题分析和应对措施》，将问题准确地定位成三类，即需公开告知客户的问题、迁移过程中的问题和迁移后的问题。对于事先已经列举的问题，明确了原因、对策和责任部门，使综合部门对外宣传、服务界面对外释疑有据可依。

在此基础上，专项工作组将初步割接内容交企划部法律室审核后编制成文，割接前按计划在上海移动网站以及《解放日报》、《新闻晨报》、《新民晚报》等主流媒体上发布，并在3月25日迁移工作完成后通过短信形式主动告知客户。

为争取媒体的理解与支持，上海移动结合3·15宣传工作，在3月上旬有计划地对电视、电台、网络、平面等30余家媒体的80位相关记者进行了前期走访，加强了媒企沟通，确保企业可在第一时间得到媒体反馈。同时，上海移动向市通信管理局和消保委进行了公函报备，取得了政府相关部门的理解和支持。

1860、营业厅、E渠道网上营业厅等服务界面也做好充分准备，事先进行了员工培训。同时，为避免客户买到老卡造成误会，上海移动回收了卡库和营业厅库存的所有老卡，并针对散落在社会渠道中的老卡，制作、发放了新的贴纸说明，由代理商加贴在老卡的卡套上。由于应对措施得当、解释口径统一、后台支撑到位，客户反映的所有问题都得到了及时、妥善的解决。

品牌整合 功能升级 业务服务精益求精

随着标准“神州行”客户计费点迁移工作的完成、重新整合的“神州行标准卡”顺利推出，在客户中引发了强烈反响，上海移动新一轮业务、服务整合工作也由此拉开序幕。

在业务功能上，升级后的“神州行”增加了GPRS、WAP等数据业务，实现了所有品牌、所有资费包的携号自由转换和申请。据统计，从3月18日迁移开始到3月31日迁移全部结束，转品牌的客户总计24421户，其中转到“神州行”加加卡和“神州行”大众卡的客户各占“神州行”转品牌客户总数的70％和7％。迁移客户申请开通GPRS的有3375户、申请彩铃的有3444户，有效地达到了品牌整合和推广数据业务的目标。

在服务举措上，新品牌增加了全业务范围的免填单、定制菜单的热线服务和E渠道服务，使客户的品牌认同度大为提升。不久后，上海移动还将推出“E渠道清单、账单查询”等服务举措，进一步提升“神州行”标准卡客户的满意度。

在系统能力上，上海移动以此次计费点迁移为契机，重点解决了停机后拨打特殊号码（充值平台）、BOSS短信系统结构和充值接口的优化、1861平台扩容等关键问题，完成了支撑系统21个业务界面的改造，累计发送功能修改工单81万条，真正实现了对全品牌、全号段、全业务的有力支撑。

上海移动“神州行”计费点迁移工作，从前期准备到割接完成仅用了3个月时间，涉及技术、业务、服务、计费、综合5个方面的多个部门，专项工作组周密策划、精心准备、反复求证、执行到位，克服了迁移数据量大、平台改造数量多和时间紧、需要连续加班等困难，最终规范、稳妥地完成了割接任务。统计显示，割接期间客户咨询约700人次，由于事先应对措施安排得当，解决问题妥善及时，客户普遍较为满意，没有发生一起媒体投诉事件。目前，上海移动正着手对迁移后的“神州行”客户进行跟踪调研，进一步了解客户需求、消费情况、业务使用情况等，深入挖掘客户潜力，推动新业务的应用和三大客户品牌的健康发展。

新服务：

  勇于变革 精心打造一流呼叫中心

近年来，上海移动认真落实科学发展观，深入实施“服务与业务领先”战略重点，以提升价值创造力为抓手，推动企业从规模型发展向规模效益型发展转变。在“创世界一流通信企业”战略目标的指引下，上海移动不断开拓创新，通过对1860、1861服务热线全面整合，逐步实现了“从生产型企业向服务型企业转型”、“从技术导向型企业向客户导向型企业转型”、“从职能型企业向流程型企业转型”。2004年，上海移动在1860人工呼入量与2003年基本持平的情况下，1861自动呼入量较2003年上升114％、人工话费查询量下降46.8％、外呼总量上升235％、1860业务营销上升了92.5％。

1860客服人员主动开展客户关怀活动

完善组织架构 优化IT设施

在客户服务中心转型整合的过程中，上海移动首先进行了组织架构的完善，在客服中心设立了综合室、客户关系管理室、技术业务室、质量管理室等一级管理部室，以及呼入部、呼出部、投诉部等二级执行部门。其中，管理部室负责与其他部门进行沟通，同时对二级执行部门进行业务管理和指导；执行部门负责具体实施服务措施，保障各项服务工作的有序进行。

上海移动加强了客服中心与IT部门之间的沟通与配合，提升了客服中心的整体运作效率。2004年，上海移动全面优化了与客户服务相关的IT设施，包括进行CCS系统结构调整和系统设备扩容，提升整体运作承载能力；建立客服中心与IT部门的沟通平台，定时沟通、定期总结，提高现场故障处理能力；正式启动外呼系统，全面提升系统功能和运作效率。上海移动还在2004年年初启动了移动梦网SP处理系统，并在当年11月底完成SP升级计划，实现了投诉、查询、处理的一体化。

提升服务质量 提高运营效率

为了提升服务质量，上海移动采取了优化话务员用语、完善信息反馈机制、回收外包座席、进行员工培训、建立危机处理制度等多项措施。第一，全面进行话务员用语培训，从细节入手，增强服务用语的亲和力，提高话务员工作效率。这一举措不仅提高了客户满意度，而且使服务平均通话时间降低了30％。上海移动还主动搜集客户及员工的反馈意见与建议，编辑了《客服热线每日情况》、《每月汇总》、《1860客户信息简报》、《信息旬报》和专题报告等文件，在客服中心与其他部门间建立起良好的沟通机制。第二，在与外包商良好协商的基础上回收客服中心外包业务，并通过定期沟通会议等方式，确保了内外交接的平稳过渡，实现了客服热线服务窗口的统一规划管理以及员工队伍和服务质量的双稳定。第三，对转岗人员进行业务培训，并在其上岗后进行抽查，同时做好现场强化培训工作，有效地提升了外呼业务成功率，预警挽留当场签约率从5.5％提高到20.2％。第四，建立媒体来电来访流程和危机处理制度，有效提高了内部协作能力，降低了负面影响，在客户中树立了上海移动良好的企业形象。上海移动还邀请投诉客户对1860服务进行评议，探索持续改进服务的方式与方法，使意见建议的搜集与反馈机制得到不断完善。

为了提高运营效率，上海移动积极推出优化IVR、完善业绩考核制度、建立绿色通道等措施。上海移动对1860IVR进行了重新设计，在1861IVR中增设免费资源查询功能，制订了IVR管理办法并设专人管理。去年10月，1860IVR新菜单上线后，自动业务办理功能大大简化了客户操作流程，仅11月的受理量就达到5万人次；1861在2004年1月至11月的应答量也比2003年同期增加了120％。上海移动还进一步完善了话务员业绩考核制度，加大了浮动收入考核力度，有效地提高了话务员的工作积极性。此外，上海移动在客服中心与运维、网络等部门之间建立了“绿色快速通道”，有效地加强了部门配合，提升了投诉处理效率。

开展营销试点 增强“创收意识”

在提升客服中心服务水平的基础上，上海移动还有计划地开展了客服中心营销试点工作，对呼入客户进行交叉销售，同时主动外呼，推行新业务的主动营销，并在今年将营销指标正式纳入话务员的业绩考核指标。在上海移动，话务员的营销业绩考核实行计件制，收入与业绩紧密挂钩，有效激发了话务员的营销潜能。在“双享88套餐”业务的推广中，1860渠道的销量已经占到总销量的48％。

调研显示，上海移动客服中心目前已基本实现“质量、数量双优”的目标，平均客服通话时间大幅度缩短、呼入部话务员排班基本接近话务曲线、“投诉商业过程”客户满意度测评明显提高；同时，人工应答量潜在创收电话比例继续上升，外呼业务成功率不断提高，顺利实现了向创收阶段的过渡，为客服热线实现盈利奠定了良好基础。