到底什么是转型？怎样才能用对策略做对事？著名的“转型”大师拉里·博西迪和拉姆·查兰在《转型》中开出了方子。他们认为转型的关键就是倡导和建立一个“实事求是”的商业模式。这是一种简单明晰的思维框架，可以轻松地解决转型的时机、原则、重点、如何思考、如何操作等关键性问题——
实事求是的商业模式是一个普遍适用的工具，为企业处理转型问题提供了方法论。成功的转型要求企业领导人对商业模式三大要素进行统筹考虑。《转型》一书中为此提供了一个转型流程图，它将企业外部现实判断、财务目标分析与战略经营和执行联成一个整体，通过系统化的思想来发现究竟是哪个环节出现了问题，或者哪些环节发生脱节。它使企业转型基本方向清晰，使你能够勾画出通向成功的现实可行的蓝图。
商业模式的第一环节是，实事求是地评估企业外部现实情形，主要包括四方面内容的评估：大范围的商务环境的变化，行业及其主要角色的历史盈利状况，你的基本客户群（客户基础）的需求，以及以上几方面趋势变化的根源分析。对外部环境的深入分析使你能够实事求是地确定适当的财务目标。
商业模式的第二环节是，基于对外部环境的深入分析，实事求是地确定适当的财务目标。确定财务目标的目的是为了帮助企业认识到，企业观察到的外部环境的变化，以及内部活动方面的大部分变化，都会产生财务方面的后果。只有财务目标上行得通，另外两个环节的确立才可能是实事求是的。假设某个部门的领导班子热衷于某个战略构想，相信他们因此能取得每年8％的收入增长。而部门的女负责人通过自己的分析了解到，全行业最近的增长率只有3％。她对这一战略设想进行了追根究底的分析，并拿它对比她所看到的商务环境趋势，以及她的部门经营和人员能力。最后，她意识到除非她的团队能够提出一个崭新的构想，开发出与其他人迥然不同的产品，这一战略设想才有可能在现实世界中行得通。
商业模式中第三个环节包括战略、经营、人员选拔和组织建设的问题。只有清晰地了解了外部环境，并且结合自己的财务目标进行分析之后，才能开始考虑商业模式中第三个环节。
在很多情况下，领导人起草的战略是确定企业将如何定位并区别于竞争对手。人们常常依赖计划人员，有时依赖顾问和投资银行家来帮助他们进行战略设计。他们识别市场中的机会，然后提出如何利用这些机会的思路。比如说，通过扩大规模来降低成本、运用新科技来提供更好的产品或服务，或者通过扩大地域范围来实现增长。他们进行财务预测，以展现该战略将取得什么效益。然后，他们依据该战略来确定经营活动和企业的组织结构。
这个程序完全颠倒了。作为商业模式的第三个环节，战略的制定和执行一定是在准确的外部环境判断、合理的财务目标确定之后的事情，这是实事求是的商业模式的基础。人们往往过于武断——“我们有一个伟大的战略，我们预计它能给予我们的是这些。”如果某项战略过早确定，到了战略的发明者进行财务预测的时候，他们在该战略中已经投入了大量的智力和感情。他们会下意识地向支持他们的希望和期望的预测倾斜，同时忽略反面的认识。因此，财务表上的数字肯定会看上去十分漂亮。但是，现实当中，实现这些数字的几率并不那么乐观。它也许需要大量的运气，包括你的竞争对手的战略制定比你更加不实事求是的可能性。
应用商业模式来分析企业，要求细致地审视其所有3个部分，发现各个环节的问题，更要注意各个部分之间的协调。
最重要的一点是最后一个环节，商业模式是动态的，必须反复矫正。一开始就把模式做对是几乎不可能的，需要定期进行检验。当外部环境和企业的内部能力出现变化时要不断更新之。只有经过多次反复，才能产生经过检验的、可行的商业模式，也就是“实事求是”的商业模式，企业才会离成功转型越来越近！(胡虎)
背景链接
“商业模式”是企业界最耳熟能详的名词之一。在网络热的时候，也出现过商业模式“满天飞”的景象。人们常常将商业模式与它的内部组成部分如收入模式等混淆。根据埃森哲的定义，商业模式至少要满足两个必要条件：一、商业模式必须是一个由各种要素组成的整体，必须是一个结构，而不仅仅是一个单一的因素；二、商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地串联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。
商业模式是指这样一个系统，它包括所有企业运行中最基本的要素——企业外部现实（行业的历史盈利状况、整体的商业环境、客户基础、根源分析）、财务目标（经营利润、现金流、资本密集度、利润增长、投资回报）和内部活动（战略、运营、人员、组织结构）。一切企业管理活动都是围绕企业的商业模式来进行的。
商业模式各环节的动态运行构成了企业的运营机制。它是指一个以盈利为目的的企业，通过核心优势、能力、关系和知识持续不断地获取利润。而“实事求是”的商业模式，从某种意义上，可以理解为对企业运营机制的扩展与利用，在动态的环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的。
案例一：AT＆T 脱离实际先知变“先烈”
在经过二次重大重组并预见到长途电话将可能萎缩的情况下，AT＆T开始了将自己转变为“信息企业”的转型之路，而这又以阿姆斯特朗上台为标志。阿姆斯特朗在1998年AT＆T年度报告会上的讲话成为AT＆T的转型宣言：“我们致力于把AT＆T从‘长途’向‘多途’（All－distance）电话公司转化；从一个原本只做语音传送的公司，向涉足各种信息手段——声音、数据和影像的公司转化；从一个以美国为主的公司向真正的全球化公司转化。”但是，到今年年初，AT＆T仅剩余的商业客户业务和消费者长途业务被SBC收购，转型失败葬送了AT＆T，教训不可谓不深刻。
教训之一：外部环境分析看准方向忽略执行支撑能力
伴随着互联网经济的狂飙猛进，AT＆T看到了人类需求由单一的语音通信向包括语音、数据和视频在内的多媒体通信转变的趋势以及其中蕴含的巨大商机。过于看重需求变化对电信业的影响，而不顾当时、当地技术发展的客观水平和企业执行能力的制约，这使AT＆T向“未来通信超级市场”的转变困难重重。
AT＆T转型正值美国新电信法实施不久，电信业、广播电视业和信息业的界限被打破，美国电信业进入整合时代。但任何一个时代的到来，必定是观念先行、技术积累随后进行的。
但是必须注意到，电信企业与一般商业企业有很大的不同。在作外部环境变化分析时必须充分考虑技术进步的节奏和大规模布局的可能性。对于“一站购齐”的经营模式来说，当时的技术水平还无法在用户端提供满意的技术集成方案，而在后端的运营支撑系统，直到2002年8月，其竞争对手Verizon才推出包括移动、长途、固话、地区性服务以及互联网接入等费用在内的捆绑式账单业务。
AT＆T对技术条件过于乐观的预期，导致作出大规模并购决策，从而为自己的败亡埋下种子。
教训之二：财务目标“重量不重质”一味贪大求全
在整个行业发生革命性变化、规模已不再是企业盈利的决定性因素的情况下，片面追求大而全，忽略盈利可行性也为AT＆T的失败埋下了伏笔。
首先，为了能够“集所有通信服务于一身”，解决在地方电话市场上无法直接面对消费者和企业的问题，AT＆T实行了大规模企业并购。在花费了580多亿美元完成对美国第四大电缆运营商MediaOne公司的收购后，阿姆斯特朗曾对投资者表示：“公司越大越好，AT＆T将成为历史上最伟大的企业之一。”但数次扩张使AT＆T背负了610亿美元的巨额债务，每年仅债务利息就达20多亿美元。
与此同时，AT＆T仍然按照传统网络运营商的商业模式运营新网络，试图通过规模、而不是把握消费者需求追逐利润。当时的一幅漫画生动地表现了AT＆T在利用有线电视网络进入本地电话市场后的商业模式的缺位：一个肩膀上扛着索尼电视的人对着电视说：“喂，喂？”AT＆T轻视用户使用习惯的后果就是，到2000年年中，AT＆T有线电视部门的地方电话用户只有22.4万户，远低于期望值。
教训之三：内部整合没有执行力，集成通信服务成泡影
过快的并购步伐使AT＆T难以在短期内实现内部有效整合，并购之前设想的“独立业务公司，分占不同业务市场”策略落空，结果不但未能达到优化资源配置的目的，反而造成管理混乱。比如，AT＆T的宽带部门就是在短短两年内通过收购数家有线电视公司捏合而成。甚至宽带部门还与AT＆T原有部门形成了业务竞争关系。AT＆T拼盘式结构使得企业虽然“集所有通信服务于一身”，但不能转化为给用户提供集成通信服务的能力，用户并未获得太多便利。此外，无法有效整合不同业务部门还造成企业无法通过技术共享和市场交叉进行业务创新，从而无法开拓市场、吸引用户，其后果就是用户增长缓慢、营销成本居高不下，最终导致企业消亡。(天雨)
专家诊断
作为电信企业转型先行者的AT＆T有着令人钦佩的勇气。他非常敏锐地看到了外部环境变化的方向，但忽略了商业模式中的另外两个重要环节：合理的财务指标以及强有力的企业内部运营能力。AT＆T没有注意把握商业模式几个环节的配套和均衡，造成了整个商业模式的跛脚，不可避免地滑入失败的深渊。AT＆T的教训启示人们，转型不是一个单纯的方向问题，而是一个商业模式是否实事求是、内部各环节是否相互支撑和匹配的问题。
电信企业要实现向信息服务提供商转变，必须重视商业模式三个要素的统一和协调，摈弃单纯追逐转型、牺牲效益的做法，认清企业财务目标和内部执行能力对转型本身的制约和影响，准确确定转型目标，积极稳妥推进企业转型。
案例二家居仓储 胃口大肚皮 小家居巨头“肠梗阻”
家居仓储是美国一家从事木材和五金销售的零售商，在20世纪90年代崛起，收入增幅达到两位数。2000年，商店销售额下降，公司发布了利润预警，股价直线下跌。2000年12月份，董事会任命罗伯特·纳德利为首席执行官，希望他能领导公司扭转局面。
纳德利将商业模式作为自己的思维框架，细致地审视了其3个组成部分。外部环境似乎不那么麻烦，有关新家庭组建、住宅周转等数据促使他相信，虽然经济衰退可能多少会影响到销售额，但是，低利率和持续强劲的住宅市场会使得家居仓储原来预计的高达9000亿美元的市场空间依旧充满魅力。竞争对手劳易士的规模还只是家居仓储的一半，主要市场份额来自吸引女性购物者的规模较大的商店。不过，劳易士的出现还不至于令家居仓储的商业模式过时。
但是，财务目标这个组成部分却严重失衡。家居仓储一直在拼命追求顶级增长率，以实现其每股收益方面的目标。它每年大约要新开200家商店，然后将商店交给经理们运作，并且在经营方面给他们几乎完全的自由。可结果是，现金被库存和资本性开支耗尽了，而开张一年以上的商店的销售额开始下滑。由于现金储备必须保持充盈，纳德利认定，每年新开张200家商店的扩张规模是不现实的，除非现金和合格商店经理的招募工作能够跟得上。财务目标与商业模式的第三个组成部分——内部活动——之间的关系令纳德利颇伤脑筋。令家居仓储火爆了几十年的牛仔式文化现在让公司陷入了困境。在公司从数家商店发展到1000多家商店的过程中，经营活动，比如采购、供应链管理、信息技术和物流并没有得到规范。有的供应商向该公司的9个不同部门销售同一种商品，却提供不同的报价，而高级经理们对此却熟视无睹。公司没有利用其相当可观的购买力来影响和供应商的谈判，以创造尽可能有利的交易条件。由于信息系统疲软，库存量过大，总部根本无法及时掌握店面销售点的综合信息。在业务发展壮大的同时，许多商店经理缺乏经营商店的经验，或者根本没有这种经营能力。员工居然在商店营业期间整理货架，而不是帮助顾客购物。公司没有首席营销官或首席人力资源官，没有全公司统一的人力资源管理程序，没有统一的薪资或聘用条件，没有正式的筛选或评审程序。有时，在某个商店里，经营不善的经理过一阵子后会在另外一个商店里当上经理。
随着纳德利反复矫正商业模式，各个内部活动和财务目标之间的关联性变得越来越清晰，各项任务的优先顺序也显现出来了。现金流的增加和毛利率的提高要求对内部活动进行重大改革。通过调整战略，盈利性增长就可以实现，但前提是必须首先纠正其他的内部活动。对商业模式中有关人员部分的审视则凸现了另一种现实：管理层中缺乏有经验的人来开展必要的变革。因此，管理层的加强成了首要任务，也是部分内部活动集中化的一个先决条件。
纳德利雷厉风行，果断地加大了在自动收款机、财务和人力资源上面的信息技术投资，但他并不过分着急。比如没有进行库存管理的自动化改革，而是用人工系统减少库存，同时着手改进更加基本的环节：强调组织程序、教育、纪律和责任心。
在经过对商业模式的充分诊断之后，纳德利开始了变革。招募更为得力的高级管理人员，提高了商店经理的受教育标准，并启动了培训计划。在经营领域，他把重点放在提高生产力、削减库存和提高效率方面。实行了集团化采购。随着改进举措转变为现金流和收益，纳德利才得以把信息技术开支提高了将近12倍。
变革的道路充满了荆棘坎坷。高级管理人员更换带来了混乱，而新的正规化经商方式使许多为公司效力多年的老员工疏远了。持批评意见的人们抱怨说他赶走了有才能的员工，毁灭了公司充满生机的文化。一些举措走了样，因为大家没有完全理解。比如，纳德利希望能够通过提升库存周转率来产生现金。有些商店经理作出的反应却是，在没有详细的销售信息的情况下就盲目削减自己的库存：结果是缺货现象产生了，销售额下降了。
新商店发展速度下降与家居仓储公司传统的股票市场价值的计算基础发生了冲突。尽管收益在增长，而且家居仓储产生的现金越来越多，但是投资人却死抱着收入增长率不放，把新开张的商店数量看作是最重要的业绩标准。从2001年5月至2003年年初，家居仓储的股票价格再次下跌，从52美元降至22美元。
公司外部的相关利益人也坐不住了。对采购活动集中到公司总部的做法心怀不满的供应商通过商店经理和采购公司传播负面评论。媒体一次又一次提出纳德利是否称职的问题。
纳德利承认自己犯下了一些错误，却坚持自己的商业模式目标。他努力敦促投资人把注意力放在现金流和收益上，而不要单纯看重收入增长率。董事会继续给予他支持。到了2004年春季，人们终于看到了纳德利所取得的成就。在3年时间里，年度销售额增长了42％，净收益增长65％，尽管增加了分红并大量回购了股票，但现金依然从2亿美元大幅度上升至29亿美元。股票价格回升到了35美元上下，所有人都害怕遭到毁灭的企业文化最后融入到了新的商业模式之中。2004年3月，在《商业周刊》评出的50强中，家居仓储排名第22位。该杂志对家居仓储的评论是：“全面的修理整顿开始见效。”
专家诊断
家居仓储的商业模式解决方案如下外部现实：公司的市场具有强劲的增长潜力，但对手劳易士正在夺取市场。
财务目标：收入在提高，但现金短缺、萎缩。
内部活动：组织流程和人员技能落后于增长态势。下放式采购活动增加了成本，信息系统很原始。
反复矫正：通过研究财务状况，纳德利看到了家居仓储执著追求增长率的负面后果。现金成了重中之重。从商业模式的第二环节入手，他放慢了扩张的速度，尽管此举使投资人疏远了，并把重点放在通过削减成本和集中采购来提高毛利率上。接下来的措施是提高管理质量，设置更加有效地管理库存所需要的信息系统。运营环节的改良步骤产生了更多的现金之后，他转向商店的整修，恢复了扩张。这些措施最终产生了效果，增强了他的信心，使他能够定期提高长远的财务目标。
案例三：EMC 环环摘套 存储巨人东山再起
20世纪90年代，数据存储领域的巨头EMC的业务蒸蒸日上：营业收入从1990年的1.9亿美元猛增到2000年的88亿美元，股票价格在这十年中的上涨幅度是纽约股票交易所历来上市的公司中最高的，它生产的Symmetrix占据了高端存储器市场约75％的份额，赚了大笔的现金，毛利润率在60％以上，经营毛利率高达25％。
接踵而来的却是一场大崩溃。在2001年第一季度里，公司的销售额急剧下降，利润和收益率也随之下跌。图齐便于2001年初被任命为首席执行官。他注意到EMC公司制定每个季度经营重点的依据是每个月的设想，而不是去关注客户资本支出安排中的结构性变化。他首先从客户那里了解市场形势的变化。由于经济发展放缓和电信业生产能力过剩，高成本技术、高价格和高利润的游戏已经结束，因此客户纷纷转向价格更为低廉的IBM和日立。另外，软件、服务和解决方案开始占据更大的市场空间。到2002年，EMC在高端市场的份额已经下降到41％，毛利润率也降低到32％。营业收入从2000年的最高水平88亿美元降到了2002年的54亿美元，利润也从18亿美元变成亏损1.19亿美元。
图齐的新商业模式与三个方面有关：财务目标、外部现实和内部作业。他探讨了这三者之间的平衡关系，并且在进行改动时不断审视这三者的相互关系。
财务目标显然必须改变。为了具备竞争能力，他必须把毛利率定为30％，至少在最初阶段应该如此，同时把重点放在回笼现金上。他采取大量措施压缩成本开支，并增加了6亿美元的流动现金。
在旧的商业模式里，76％的营业收入来自硬件，17％来自软件，7％来自服务。新制定的计划旨在把硬件收入所占的比例缩小到45％，软件增加到30％，服务增加到25％。在执行过程中，图齐把公司分成硬件和软件两个业务部门，并且把专业服务和系统工程合并到一起。公司裁掉了不符合新商业模式需要的高级管理人员，把培训预算增加了两倍多，以便培养出一支更加以客户为中心的销售队伍。EMC还为每一个产品部门成立了跨职能的“业务管理小组”，从一开始设计就把负责产品销售和市场营销人员组织到一起。新实行的季度审查制度，要求把所有的相关人员集中在一起，讨论定价、客户价值和市场营销等问题，并且探讨公司有哪些该干的事情还没有干。到2004年初，EMC所占的市场份额以过去两倍的速度增长。EMC已经完成了相当一部分的改造工作，这将使它成为一个难以打败的对手。图齐把公司从一蹶不振中挽救了过来，给了它东山再起的机会。
专家诊断
崩溃来临的时刻，EMC的高级管理人员认为，他们面临的无非是增长曲线中的一个V形波折而已。订单仅仅来得晚一些。而首席执行官图齐看到了问题的实质，高成本技术、高价格和高利润的游戏已经结束，新的商业模式必须扭转企业对外部环境的误判，重新定义财务目标，并且通过运营环节去推动。
我们从EMC的转型得到的启发是：第一，在决定采取哪些行动之前，必须彻底重新了解你的基本客户，评估一下你的财务目标是否建立在真实的市场条件基础上。第二，必须毫不留情地评估你的企业组织状况：它是否具有推动必要改革所需的人才和态度？如果不具备，你必须做些什么来保证任用合适的人员？也就是说，商业模式的第三环节能否使企业新的财务目标成为现实。
(胡虎 天雨 人民邮电报)
