经营管理转型：
业务的转型，对电信公司的内部管理和经营模式提出了新的要求。首先，业务向多元化发展，如果还延续原有的按技术或产品划分的管理结构，必将产生过多的分支部门，造成企业结构庞杂，不利于管理，因此，按不同业务适用的用户群进行重组是十分必要的。此外，随着电信业务向多元化、融合化的方向发展，电信公司在保持核心竞争力的同时，还要学会向外借力，广结联盟，充分利用合作伙伴资源，做好业务，降低成本。全球化经营也将成为必备的本领。
关键词1．合作
缔造电信行业发展新方式
行业的变革带来了新的竞争环境，同时也给运营商提出了更多的挑战。在竞争日趋激烈，用户需求又不断增加运营商业务难度的情况下，独力支撑的方式已经不合时宜。为此，尤其是那些长期以来一直独自打拼的运营商，开始逐步改善现有的方式，采取各种渠道同价值链上的各方密切合作。
合资 合作 联盟
电信公司的专长在于网络运营，但是这方面的经验已不足以应付业务多元化发展的需要。无论是固网运营商的宽带业务，还是移动运营商的无线互联网业务，都离不开内容的配合，而这恰恰是电信公司不擅长的。至于多媒体、IT以及与其他行业的融合服务，都需要全新的经验。电信公司自己从头学习这些经验是不现实的，因此，在电信转型的过程中，广结联盟是一个非常普遍的现象。
以英国电信为例。该公司从早期收购欧洲音乐网站dotmusic.com到与雅虎达成内容合作协议，并结盟微软、惠普，去年又收购了全球领先的可管理的语音和数据网络服务提供商Infonet，建立了有特色的宽带发展模式，即由自己主要负责网络平台，由专业的互联网公司提供增值业务，以联合品牌的形式向客户提供服务。
在全球范围内，内容合作的例子不胜枚举。中国联通与SK电讯合资成立联通时科，研发无线互联网增值内容；美国两大电信巨头南方贝尔与西南贝尔将联合为美国在线提供黄页内容；DoCoMo的i－mode产业链等都属于此范围。
另外，为了联合开发某种标准，电信运营商与软件商的联手也值得注意。例如沃达丰和微软在2003年年底宣布联合开发Web服务标准，“用软件解决数据业务的应用”；而于2004年7月成立的固定、移动融合联盟（FMCA），也是希望通过游说处于领先地位的高科技产品供应商，利用联盟各成员的联合购买力，来影响手机新技术的开发，并确保与现有的网络兼容。
外包 托管 承包
离岸外包（off－shoring）是现在全球电信业的新趋势之一。目前，许多运营商（尤其是美国运营商）都把IT和其他一些程序性的业务流程转移到印度和中国这样的劳动力相对低廉的发展中国家，由此产生了一种全新的商业模式和企业合作关系——“离岸外包”。
德勤认为，离岸外包将成为全球电信业在未来10年中最为重要的商业趋势之一。预计到2008年，全球约有27.5万个电信业职位将会被移到海外，相当于该行业550万总就业人口的5％。
在离岸外包的大潮中，全球性的大型运营商将成为这一趋势的主导者。原因有三：首先，这些运营商受到的竞争压力最大，而他们通过离岸外包所获得的收益也最多，除了净成本的节约外，总体拥有成本也会大大下降；其次，离岸外包将涉及一定量的管理成本，而大公司的规模性将弥补这一点；最后，大公司在财务安全上更为可靠，能够更好地承担潜在的风险。
从目前来看，通信行业进行离岸外包的业务主要有三类：IT（应用开发、编程、测试及网络支持）、联络功能（呼叫中心、客户支持及销售）、运营（金融及会计、数据处理和管理、项目管理）。
与外包相对应，电信公司在把自己的一部分业务委托给专业公司管理的同时，也接受其他公司的托管服务合同，承包后者不熟悉的业务。例如，为一些大型机构管理服务器、维护局域网等。英国电信在ICT领域的拓展，就有很多属于此类。因此，无论是外包还是托管、承包，都证明了这样一个道理，就是企业的发展应扬长避短，这样才能以最低的成本，获得最大的效益。
关键词2．构架重组
以用户为中心
纵观国际巨头的转型战略可以发现，电信公司形成的一致看法是，运营商未来将不再是以技术和产品为中心的网络提供商，而应该成为一个“以用户为中心”的商业伙伴。围绕这个新的中心，许多传统运营商都对企业架构进行了大刀阔斧的改革，将原来按业务划分的组织架构重组成按客户群划分的结构。
英国电信在战略转型的过程中，企业组织架构逐渐由以产品为中心演进为以客户为中心，形成了按客户需求而变的端到端组织结构。近两年来，英国电信按照客户群对现有的企业架构进行了调整，其中批发部门作为电话网络运营者的身份仍然保持不变；与AT＆T终止合作后，原来的全球业务和IP网络业务合并成新的全球服务部门，为跨国公司提供综合信息通信服务及全套解决方案；互联网业务并入零售业务部门，并将零售业务按普通住宅客户、中小商业客户、大公司客户和公共部门客户进行细分，针对不同的客户提供打包的解决方案。
2004年3月，法国电信改变原有组织架构，按照客户群的不同将公司的业务重新划分成五个运营部门，它们分别是：企业通信服务部、家庭通信服务部、个人通信服务部（负责移动通信）、国内销售与服务部以及国际部。同时，为了增强集团的运营能力，法国电信还建立了相应的执行部门和支撑职能部门。法国电信希望通过重组公司架构，向个人用户、家庭用户和企业用户提供更具有协调性的通信服务。
2004年4月，德国电信在战略重组中结束了旗下固定电话（T－Com）、移动电话（T－Mobile）、企业IT服务（T－Systems）、在线服务（T－Online）四大部门严格分离的局面，将T－Com和T－Online合并管理，提供面向个人用户的宽带或固网业务，而T－Mobile和T－Systems保持不变，分别为个人用户和企业用户提供服务。该公司将此举视为公司转型的一个重大措施，目的就是能更好地迎合用户的需求，帮助公司实现长期的发展。
关键词3．全球化
新发展诠释运营商新战略
实际上，全球化经营并不是一个新的话题。国际电信巨头的全球扩张曾经是、现在仍然是电信行业中最能引起注意的事件。为什么把全球化经营列入当前电信转型的重要内容呢？这是因为，近一两年来电信公司在全球化发展中出现了一些新的迹象，这些迹象与企业新战略密切相关。
电信巨头的全球化发展从大规模并购期进入资产整合与全球化经营期
电信巨头的全球化发展已经从前两年的大规模收购转入全球资产的整合和运营。沃达丰是最为典型的例子。
沃达丰的全球战略经历了两个阶段。从1997年到2003年7月，沃达丰一直由克里斯托夫·根特掌舵。外号“鲨鱼”的根特有着非凡的资本运作才能，是一位成功的并购扩张主义者。在他掌舵阶段，沃达丰通过灵活的资本运作，购买和兼并国外移动通信服务企业，实现了迅速的全球扩张，从一个不知名的企业发展成覆盖26个国家、拥有上亿客户的无线通信帝国。
在根特执掌沃达丰的最后时期，公司开始加大业务整合的力度，尤其是文化和品牌的统一。从2001年起，沃达丰陆续为其控股公司更名，迄今为止，在其开展业务的26个国家中，基本上都使用沃达丰的品牌经营。2002年10月，沃达丰整合全球服务品牌，统一划归到针对个人用户的“沃达丰生活”和针对企业用户的“沃达丰移动办公室”两个新品牌下。
2003年8月，阿伦·萨林接任沃达丰CEO职位，当时，市场普遍认为，萨林将把沃达丰从战略性的并购引导到日常的理性运营上来。萨林上任后，集团的全球统一行动和统一品牌成为他工作的要点。2004年底，沃达丰开始实施一项名为“OneVodafone（一个沃达丰）”的计划，目的是通过集团统一行动，实现规模效应，降低企业成本。现在，沃达丰位于不同国家的附属公司已经在某些领域联合起来一起行动，例如手机采购。
除沃达丰外，德国电信、英国电信以及一些美国的运营商近两年来都在努力消除前两年扩张带来的不良反应，重整海外业务。尤其是在美国，从2004年到2005年年初电信领域发生的兼并案非常多，规模也很大，在这些兼并案获准后，如何重整公司资产，重新定义全球化战略是一个重要课题。
大量新兴运营商开始迈出全球化发展的脚步
近期被认为是欧洲电信巨头并购重燃的时期，但是有分析师却指出，目前，在海外拓展市场上最引人注目的并非这些欧洲巨头，而是一家名为MTC的科威特电信运营商。该公司制订了一个9年期的全球化目标。4月，MTC决定斥资33.6亿美元全部收购撒哈拉沙漠以南的非洲中部地区的领先移动通信运营商Celtel国际公司，后者在非洲13个国家都拥有移动牌照。
以MTC为代表，一股起源于新兴运营商的全球化浪潮正在兴起。最近，希腊Cosmote公司收购罗马尼亚移动运营商CosmoRom，加紧了东扩的步伐；挪威电信斥资实施了多笔收购，将实力范围向更多的地区扩张；埃及电信巨头Orascom正试图向欧洲市场渗透；英国小型无线互联网服务商Cloud此前宣布已通过收购手段成功打入了德国市场，成为德国第三大Wi－Fi网络商；亚洲网通也在今年3月迈出了全球化道路上的坚定一步，该公司在欧洲正式开始运营业务，为企业客户提供服务。
市场普遍认为，新兴市场运营商的对外扩张将终结只有巨头企业才能拥有全球化运营的历史，新兴市场运营商在全球化中的积极表现为世界电信业注入了新的竞争活力，形成真正意义上的电信市场全球化发展趋势。
网络转型：
业务的转型需要网络的支撑，事实上，在电信公司转型的过程中，网络方面的转型开始得最早，波及的范围也最广泛。本世纪以来，许多运营商启动了网络升级换代计划，期望通过网络的变革，为业务转型作好支撑。这些网络升级计划，是围绕“全IP”的目标展开的。采用全IP网络后，电信运营商能以更低的成本提供更多样化的业务，在与各类服务提供商的竞争中具有更多的灵活性。
欧洲
网络转型之风空前高涨
在网络转型方面，欧洲可以说是全球的一个缩影。在这个区域内，多数国家的运营商都已经开始了相应的网络转型计划。尤其是英国电信，该公司不遗余力地打造21世纪网络，成为全球传统运营商的表率，同时也将欧洲的网络转型活动激发到了空前高涨的态势。
事实上，早在2002年10月，意大利电信就宣布要将全国性传统电话网络向IP网络转型，这一工程在2004年第一季度前完成，比预定计划至少提前了一年。自此，意大利电信拥有欧洲最早、规模最大的IP电话网络。比法国电信、德国电信、西班牙电信、英国电信等公司提前两到四年完成从TDM向IP的转型。
而在2004年初，英国电信在“21世纪网络战略白皮书”中宣布，要在2008年淘汰PSTN网，将话音和数据整合到以IP或MPLS为核心的单一网络上，利用铜质电缆或光纤在接入点集成多业务服务。2004年年底，英国电信进一步确定了网络升级的时间表，计划在5年内斥资上百亿英镑建成纯粹的IP网络，在移动性和先进的音频、视频与数据服务等方面提供方便简易的使用，让用户能在全国范围内通过各种设施实现即时宽带上网。新网络的建成对英国电信未来的商业发展具有重大意义，到2008年前后，网络的升级将为公司每年减少约10亿英镑的现金成本。
德国电信明确表示，话音网络演进的思路是采用软交换替换和新建重叠软交换网并举的策略，强调交换机替换的经济可行因素。其演进策略分为三个步骤：第一步是PSTN经过网关与IP网络互通，完成PSTN终端与IP网中PC的呼叫；第二步引入软交换，建立相应的管理平台，完成PSTN终端与IP网络中通过DSL接入的SIP终端的呼叫；第三步引入接入网关，使PSTN终端与软交换控制的接入网关连接的各种终端和IP网络中的各种终端都具有通信能力。德国电信在网络演进中强调建立综合的业务平台，并逐步增加业务功能，目前该平台具有话音、统一消息、呼叫中心、IPCentrex、会议呼叫等业务功能。
法国电信准备从2007年开始进行从PSTN向VoIP的演进，演进方式主要包括两种，第一种是引入一种被称为VOICEDSLAM的设备，实现POTS语音接入到VoIP语音的转换。第二种是位于用户侧的RGW设备（下行提供Z接口接普通电话，上行以太网接口接ADSLMODEM）或IPPhone设备，接受呼叫服务器（软交换）的控制，从而在用户侧即实现VoIP语音的接入。在未来NGN的总体架构上，法国电信倾向于基于IMS的网络结构。法国电信期望采用一种统一功能和业务融合的核心控制架构，他们正在积极推动TISPAN的标准化进程，使得IMS的概念及早在网络中实现。
大东电报局日前也已选定了NGN供应商，网络转型已经迈出了实际的步伐。
美国
运营商投入巨资改造网络
在美国，对于传统网络的改造同样是行业的热点。迄今，Verizon、西南贝尔、南方贝尔等美国多数传统运营商都已经开始投入巨资升级网络。
Verizon通信是北美第一个在传统电话网中引入分组技术的本地电话运营商。2001年，Verizon开始NGN商用试验，并决定斥资10亿美元，在9个州铺设基础设施，将光纤网络接入家庭和企业。2004年3月，Verizon通信公司完成了全美范围内的宽带网络建设，使公司在全美主要城市的光纤长度达到约970万公里，居美国同行之首。Verizon公司认为，这一网络的建成推进了Verizon向一个面向大型公共及民营企业的全业务提供商转型的步伐。2004年年初，Verizon公司宣布引入NGN整体解决方案，全面启动固网演进。目前，Verizon拥有多个分离的业务网，包括话音网、数据网、传输网、智能网、7号信令网、视频会议网等。Verizon公司NGN网络实施战略是：停止一切TDM的再投资，将所有新增的、改造的以及扩容的局所一律采用NGN的解决方案。公司明确指出部署NGN的4个判断依据，只要符合任意一种条件，都将进行NGN实施：有新业务需求的节点，原有机型要淘汰的节点，要扩容的节点，计划提供FTTP光纤到户的节点。
除此之外，Verizon还推出了自己的服务品牌Iobi以及实施智能终端发展计划，增强用户的通信体验。
Verizon旨在通过采用一系列举措，保持平稳过渡，为下一个竞争高峰的到来打好基础：整合数据网和话音网，通过网络融合方案实现最佳的网络利用率；部署电信级分组交换网络，保证当前的支柱业务——话音不受影响；加快FTTP光纤到终端的建设，为未来一到两年内的内容服务奠定网络基础；全力服务企业客户，在为用户提供高性价比服务的同时，通过一系列增值业务提升企业客户的忠诚度。
亚洲:
NGN热浪登陆亚洲
除了欧洲、北美外，亚洲地区的运营商在走出发展的低谷后，也都把眼光放在了现有网络的优化和整改上，以期提升业务竞争能力。因此，亚洲地区运营商的网络转型也火热地开展起来。
在日本，总务省有一项从2005年开始的5年计划，准备投入100亿日元改善IP电话网络所用的技术，鼓励NTT和其他电话服务提供商在所有服务中都使用基于互联网的技术，旨在实现日本固定通话的全IP化。NTT网络转型的重点是光纤接入。2002年，NTT制订了名为“RENA”的网络发展计划，并把它看作是NGN概念的具体实施工程，该网络总投资预计为5000亿日元。它的目标就是建立一个所有人都可自由通信的、“共鸣”的网络。根据RENA的网络部署方式，2002年11月，NTT制订了“新的光网络时代”计划，计划在未来5年内，大规模部署光纤接入网，建立一个可交互的、无处不在的宽带网络。截至2004年6月，NTT已经建成了光接入线路100万线，并宣布停止更新传统固话系统的交换机以及核心设备。该公司在2004年年底公布的中期战略中宣布，公司还将进一步扩大光纤接入的范围，建设NGN，目标是在2010年前后将实现业务的全IP化，让3000万用户能使用下一代网络服务。
而韩国也启动了全国性的NGN发展计划——BcN（BroadbandConvergenceNetwork），并希望通过这个计划实现向下一代网络演进。他们打算通过BcN方案的实施，最终建立一个开放的业务架构，提供具有端到端的、高质量的融合业务，BcN计划分为以下三个阶段实施：第一阶段（2004年～2005年）实现话音和数据业务的融合，目标是在开放的体系架构上实现话音网络和数据网络的融合，实现有线通信和无线通信的业务融合；第二阶段（2006年～2007年）实现有线通信网络和无线通信网络的融合；第三阶段（2008年～2010年）实现融合的业务网络由单一传输层承载各种业务。
此外，中国多数的电信运营商也都开展了相应的NGN建设。马来西亚、新加坡、文莱等国的运营商也都启动了网络转型相关计划。
