在岁末年初时反思

在已经过去的2005年里，依靠公司全体员工的努力和智慧，西安移动完成了年初制定的主要任务指标，运营收入稳步上升，客户规模持续扩大，企业得到了新的发展。八、九月份席卷西安高校的“橙色风暴”不但极大地提升了“动感地带”品牌的人气，创造了新增用户的历史新高，而且也彰显出西安移动较好的营销能力和管理水平，体现出“管理提升年”对公司所产生的积极影响。

新年伊始，笔者一直在思考一个问题：按照现有的经营思路，企业还能走多远？之所以会产生这样的疑问，因为西安移动如今每取得一点点发展，都显得那么吃力和艰辛。客户经理顶着烈日、冒着严寒一次次的登门拜访，仅仅是为了留住一个客户；公司在市场宣传上的一掷千金，仅仅是为了抵消竞争对手的宣传攻势；公司对代理商在代理酬金上的一次次妥协，为的仅仅是销售时能成为首先被推荐的品牌；层出不穷的资费套餐和眼花缭乱的新业务，仅仅是为了能稍稍吸引一下消费者的眼球；公司为市场“竞合”付出的种种代价换来的仅仅是自我期许的无奈和心酸……愈演愈烈的市场竞争，日渐逼仄发展空间，逐步升级的客户期望都使企业的生存和发展举步维艰，企业每前进一步，似乎离发展的极限就近了一分。成绩只是企业经营发展这枚硬币的一面，另一面则是压力和危机。成绩越好，压力越大，企业也就越深陷血腥拼杀的“红海”危机中不可自拔。

在2006年中，按照过去的发展模式，只要在渠道建设、营销服务和内部管理上继续加大投入，无论困难再怎么多，形势再怎么严峻，西安移动还是能够通过集思广益和勇于开拓，依托企业的综合实力优势，交出一份满意的答卷来。但是，这之后呢？企业的未来又在哪里呢？

全速向“蓝海”转航

2005年，包括中国在内的全球电信运营商都在积极地寻求转型的“真经”，笔者以为其中的核心理念就是摆脱运营商传统的“管道”角色，将触角尽量延伸到创造需求和满足需求的领域，以此来发现支撑企业发展的新增点。电信企业从来没有像现在这样关注过客户需求，过去竞争导向和技术驱动的商业逻辑面临着巨大的挑战和突破。依靠价值创新而非单纯的技术创新来满足客户需求，从而保证企业的快速持续发展正成为通信业的共识。商业主导逻辑的变化，不知不觉中就将企业带入到新的历史阶段：“蓝海”战略浮出水面，“红海”时代即将远去。

“蓝海”战略要求企业把视线从市场的供给转向需求，从关注并超越竞争对手的所作所为转向为消费者提供价值的飞跃。通过跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的客户认知价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”——已知市场空间——的血腥竞争，开创“蓝海”——新的市场空间。价值创新是“蓝海”战略的基石，在这种战略逻辑的指引下，企业不是将精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为客户和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创全新的无人争夺的市场空间。只有当企业将创新与效用、价格、成本、技术整合为一体时，让企业出类拔萃的价值创新才得以实现并发挥积极作用。

“蓝海”战略中三个核心观点让笔者眼前一亮：一是企业要重视开拓新的市场空间，避免过多地将资源分配到现有市场的争夺中，为企业的长远发展奠定良好的基础；二是学会从基本功能的角度审视企业现有产品或业务的择他性特征，即企业出售的东西能代替哪些传统的实现方式，为新市场的开辟指明方向；三是新的市场空间能否有足够的深度和广度来支撑企业源源不断的价值创新。

或许，企业经营一直以来苦苦探求的答案就蕴含在“蓝海”战略中：企业的未来应该遨游在“蓝海”而不是“红海”中，当务之急是要确立企业发展的新坐标，全速向“蓝海”转航！

发现新大陆：集团客户市场

问题是支撑企业未来发展的新增市场在哪里呢？笔者认为对集团客户市场的深入挖掘应该是一个明确的发展方向。

移动通信的“个人化”特性曾经是企业无往不利、迅猛发展的内在驱动力，但是争夺日益白热化的个人通信市场已经成为了一个不折不扣的“红海”市场：营销成本持续攀高、ARPU逐年下降、客户流失率高、利润不断被摊薄、规模发展捉襟见肘。相反，集团客户市场却静悄悄地等着有心人慧眼识珠。

90%以上的社会人都是有组织的，这构成了移动通信市场由个人化向集团化拓展的社会基础。实际上，西安移动近些年来推行的“V网”等业务，就是将分散的个人自行组织到一起，从而形成一个联络密切的沟通网络，该网络中的成员之间的移动通信可以享受到资费的优惠，这极大地降低了客户流失率。但是，这种客户自行构建网络的方式不利于企业进一步开展价值创新，以价格竞争为主导的营销功能成为这个时期集团客户市场的主旋律，应该说本质上并没有摆脱“红海”市场惨烈的竞争困境。

作为“蓝海”战略的落脚点，真正的集团客户必然是先天具有牢固的内在联系且蕴含巨大市场机会的，客户已经先行组织起来了，就看我们提供的产品和业务能否满足他们的组织性需求。显然，由个人组成的企业就自然而然地进入了我们的视野，企业市场将成为移动通信市场由个人化向集团化拓展的首要目标。

通过研究发现，集团单位中的VIP客户不但ARPU高，流失率低，是企业利润的主要来源，而且其在所属的组织中具有很强的影响力。因此，将大客户管理和集团客户管理统一起来，不但有利于维护高价值客户的稳定性，也能充分发挥VIP客户的影响力来有效地拓展市场。企业客户因为需求的多样化，为移动公司提供了价值创新的空间，这就保证了该市场长远的成长性。同时，由个人集纳在一起的集团客户本身就具有很强的黏滞性，不容易流失，而集体离网的风险也更容易被移动公司监控和掌握。因此，从经济利益角度看，盈利性、成长性和风险性指标，集团客户市场都要比个人客户市场要好。至于像政府、公共组织等一些集团客户，将会提升移动公司的社会形象和品牌价值，而不仅仅是获得社会效益那么简单。

目前集团客户市场的竞争尚未全面打响，原因有两个：一是企业客户对风险规避的诉求显著，他们只信赖真正有实力的移动公司，西安移动通过这么多年的经营，已经牢固树立了市场领导者的形象，成为了企业客户的首选。二是固网运营商尚不具备运营移动业务的能力，因此无法满足企业移动办公等需求，而这显然是未来需求发展的主流，又恰恰是我们最擅长的专业。

因此，集团客户市场，尤其是企业客户市场所具备的价值性、成长性以及竞争壁垒，构成了西安移动实施“蓝海”战略的基石。

价值创新：从营销到应用

与过去强调营销功能不同，针对企业客户市场的需求，我们必须强化“应用为王”的观念。与个人客户不同，企业客户在选择通信业务的时候为的是保证自身的高效运作，任何企业都是以盈利为首要目标的，因此我们的应用只有能为此作出贡献，价值创新才真正落到了实处，才能保证“蓝海”战略不是一句空话。

具体而言，企业客户在选择通信产品时，特别关注以此能否提高自身的办公效率、经济效益、企业形象和降低费用成本。因此，在市场开拓期，可以利用单纯的VPMN资费优惠来吸引企业客户，降低他们的通信成本，移动公司也由此得以与企业建立起良好的合作关系。在维系良好的客户关系的前提下，移动公司可以将以移动总机为基础的单项产品进行组合，来满足企业全方位的通信需求。

但是，仅此而已是远远不够的，因为随着3G牌照的发放，固网运营商在企业市场具有显著的先发优势，他们不但拥有几十年来与客户建立起来的密切关系，而且还具备移动和固网业务的捆绑优势。一旦固网运营商开始运营移动业务，企业市场就成为首当其冲的争夺焦点，移动公司的现网企业客户就会遭遇大量流失的危机。所以，移动公司必须牢牢把握当前的发展契机，尽可能地将移动业务“嵌入”到企业客户的生产和管理流程中，如嵌入企业客户的OA系统中或生产监控体系中，目标是为企业提供一揽子的整体解决方案，实现移动业务与企业客户的办公、生产、经营和管理系统的大融合。唯有如此，移动公司才算是占据了关键的企业客户资源，并籍此寻求长期的竞争优势。事实上，当前国家大力提倡的“信息化带动工业化”的宏观政策，为移动公司全面进军信息化应用市场创造了良好的社会环境，关键就看我们能不能把握住这稍纵即逝的市场机会。

突破组织瓶颈

新增市场（集团客户）找到了，发展方向（应用为王）也明晰了，“蓝海”战略就进入了执行阶段。结合西安移动的现状，笔者认为关键是建立起相应的组织机构作为落实战略的实体保障。

2003年10月份以前，西安移动由大客户管理中心集中对集团客户实行管理，随着市场范围的扩大，业务量的逐渐增多，原大客户中心无法将工作细化到整个集团客户市场。为此，2003年10月，为进一步推进精细化营销，我们实施区域化机构改革，成立城区六分部，取消原有的大客户管理中心和营销中心。通过近两年的经营运作，各分部在集团客户市场方面填补了前期的市场空白点，进一步将服务与营销贴近用户层面。但针对跨区域的行业集团客户、重点客户，没有统一的支撑和服务，各类资源得不到有效的整合使用，弱化了对重点集团客户的掌控力度。实践证明，缺乏集中的区域化分散模式不利于对集团客户市场进行高效挖掘和管理，突出表现在对集团客户摸底工程的数据存在缺失、有利于营销的集团客户核心信息搜集缺失、信息搜集渠道单一、集团客户经办人在信息搜集中发挥的作用有限等方面，信息缺失导致西安移动对集团客户分类营销缺乏有效指导，也无法准确考核客户经理的营销业绩。

为了切实推进集团客户市场的发展，西安移动需要对原有的组织机构和管理流程进行调整，建立一个“中央控制，分部执行，重点突破，分类服务”的整体架构。“中央控制”是指市公司对集团客户管理起总体牵头协调的作用，进行市场发展规划和策略研究，在宏观上进行指导和布局；“分部执行”是指分部对所辖区域内的集团客户进行统一性的摸底工作，核实用户资料，建立客户档案，将整理提纯后的集团客户划归固化到分部，由各分部进行平时的客户维系和资料更新工作；“重点突破”是指由业务管理部门集中优势资源实施重点行业集团客户的服务维系和重点低份额客户的突破工作，尤其对有分支机构跨区域的大型行业客户进行统一协调、管理，避免各分部政策的不统一性；“分类服务”是指从适应工作的角度出发，根据集团客户的重要性、用户规模、市场份额重新分类，同时把客户经理分成服务维系型和市场拓展型，针对不同类别的集团客户配备不同类型和等级的客户经理。考虑到VIP客户与集团客户之间的天然联系，也可以将VIP客户的管理与集团客户的管理统一起来，视集团客户的重要程度，交由分部或业务部门分别管理。

任重而道远

作为地市现业公司，要切实地向发展集团客户市场迈出坚实的步伐面临的问题很多，笔者总结为以下三个矛盾：一是完成短期经营指标和企业长远发展的矛盾。以应用为核心的集团客户市场的发展尚处于开拓期，需要企业投入大量的资源进行市场培育和探索，可以预计获得的收入是相当微薄的。企业如何才能克服短期冲动而持之以恒地谋求长期发展呢？二是个人化市场和集团化市场的矛盾。西安移动自成立以来的快速发展靠的是对个人通信市场的了解和掌控，面对方兴未艾的集团客户市场，我们能扬弃原有的经营惯性，迅速适应新的变化和要求吗？三是自主开发和整合产业链的矛盾。以移动信息化应用为核心的发展模式超越了企业现有的资源储备和能力水平，如果要自主开发，显然困难重重，而且时间上也备受限制，但是整合产业链的方式又面临着再次沦为“管道”公司的风险。企业该何去何从呢？

任何新兴市场在带来希望的同时也要求我们必须承担更大的风险，以发展集团客户市场为基石的“蓝海”战略能否支撑起移动企业的持续发展，需要我们勇于担当和努力探索。为此，笔者总以屈原的格言激励自己：路曼曼其修远兮，吾将上下而求索！（作者单位：陕西移动通信有限责任公司西安分公司）