在现代企业中，管理者越来越重视对员工的培训。有的企业甚至牺牲利润而加大对培训资金的投入。但是培训的结果是不是理想，是否真的像管理者期待的那么卓有成效呢？很多经理人面对这样的问题都不会作出肯定的回答。其实，培训的效果不是培训资金和培训次数决定的，企业本身的环境因素直接影响着培训效果。合适的环境可以让培训得到最大限度地释放，而不利的环境会让培训毫无意义，甚至适得其反。那么，作为管理者如何营造一种适合的环境条件，使培训的成果能够得到最大限度地释放呢？

避免孤立的培训

企业的领导者都希望自己的员工具有最好的业务水平，因此，他们常常不惜重金，挤出时间送公司的员工参加各种各样的高级培训。参加培训的员工也认为公司很重视自己，不仅培训中表现出色，而且培训过后也是满怀信心地回到公司想大干一场。但回到公司后不久，他们就会发现其实一切都没有改变，矛盾还是旧矛盾，自己也还是自己，没有人会觉得他通过培训改变了什么，也没有人相信他能给公司带来什么改变。很快，参加培训的员工感觉受到挫折，工作状态甚至还不如参加培训之前。之所以产生这样的情况，就是因为这种培训是孤立的、零碎的，与员工的实际环境相脱离。对一个员工来说，70%的能力释放要依赖于他所处的环境。换言之，如果一个员工不能够较大限度地发挥自己的才能也是环境造成的，是管理者所营造的环境不能够让受到培训的员工释放他的培训成果。这样的结果，不仅浪费了资源，员工也没有受益，企业更没有得到回报。要避免这种情况的发生，一定要把对员工的培训当作系统工程考虑。派什么样的人参加培训，参加什么样的培训，特别是培训回来后如何使用他，并让他最大限度地释放培训成果都需要认真考虑、仔细安排。从这个意义上说，管理者必须不仅要注重员工培训本身，更要注重营造让员工培训成果得以释放的软环境。

营造相互学习的有效平台

回顾一下员工培训的内容，不难发现很多企业安排的很多培训都是基于知识上的学习，而不是对知识的整合与运用。这样获得的多是知道很多片段知识的员工，而不是系统完备、可以自我发展的员工。这样的群体其实无法组合彼此的知识从而形成更强的团队。他们都从各自的思考方法和认知模型出发，既不能相互参照无障碍沟通，更不能找到自己和别人的差距、向别人学习。要改变这种状况，就要建立结合企业实际的知识平台和系统认识，做到相互学习、相互沟通。只有这样，企业才能不断地把个别员工培训的成果渗透到全体员工，并最终变成企业行为，增强核心竞争力。曾经是英特尔华裔副总裁的虞有澄在《我看英特尔》一书中有这样一段描写：“每逢星期五，所有生产部门的同仁都会吆喝着到附近一家汉堡店，喝喝啤酒，共进午餐，话题东南西北无所不谈……利用非正式场合讨论问题或工作难题，许多疑难杂症就此迎刃而解。”在英特尔，“人人可以公开讨论任何困难或成就。提出问题的人并不会因此受到责难，或担心‘秋后算账’，反而可以刺激团队深入问题，并寻求解答。”这就是一种有效的沟通，形成这种沟通氛围不是因为汉堡店提供了场所，而是企业管理者营造了可以产生这种沟通的无形的交流平台。这是企业文化的体现，是企业管理者精心营造的结果。

充分挖掘员工的现有知识

在员工培训中还有一个误区就是管理者总是认为员工的知识不新、知识结构老化，因此，不断地派各种岗位的员工出去接受新知识的培训，他们片面地认为知识越新越好。事实上，在现代企业里，95%的工作利用员工已经掌握的旧有知识就能够完成，只有5%的工作需要与新知识结合。导致以上片面做法的结果是，企业的管理者常常把精力放在对新知识的培训和对新加入公司的、他们认为正保持着新知识的新员工身上，而忽视了指导大多数员工如何将他们已经掌握的知识转化为实际的运用，忽视了将旧知识与新知识的有机组合。但是对企业来说，员工在工作实践中的应用能力对企业才是最重要的。这种状况其实是很危险的，因为，企业的管理者以为经过新知识培训的员工具有了相对完善的知识结构，即给了员工足够的力量和关注，剩下的就是员工自己的努力，这正好掩盖了员工应用能力不足的弱点，长此以往必然影响企业的运行能力，最终降低企业的核心竞争力。要改变这种状况，关键在于企业的管理者必须调整心态，要切实从企业实际出发，避免做虚文章，真正给员工以具体的、切合实际的指导，最大限度地发挥员工的现有知识。