专家档案：刘小兵曾任加拿大北方电讯总部电子商务高级顾问、加拿大奥卡网络应用公司总裁。有多年基于互联网的大型企业信息化管理项目的设计、开发与实施管理经验。2000年后，成功领导实施了双汇集团的信息化工程，使双汇集团一跃成为“中国传统企业信息化带动产业化”的标兵。集团销售收入从2000年的62亿元增长到2005年的200亿元，成为我国食品行业第一名。

“贵报要为电信企业服务信息化市场探路，这是一个涉及IT市场和电信市场的交叉课题，或许我来谈这个题目还比较合适”。刘小兵总裁快人快语，记者刚一落座他就直入正题。他认为，和中小企业相比，大企业信息化过程中面对的问题太多太杂，太个性化，信息化方案只能以它为主“量身定制”，服务商如果不完整参与其信息化选型、规划、建设、磨合、调试的全过程，就不可能了解其真实需求，提出适用的最终方案。坦率地说，电信企业单靠自己是无法为大企业“量身定制”信息化方案的。要进入这个市场，应首先考虑和那些有着长期服务大企业信息化经验的IT企业、咨询公司和综合服务商进行多层次的战略合作，或者进行业务捆绑。

大型企业具有业态复杂、内部有供应链关系以及产业链关系等特点，所以很难从一家公司买到所有的软件系统。传统的解决办法就是系统集成，这造成很多企业内部多套硬件并存，多个机房，多个系统维护班子，信息部门有的多达几百号人。刘小兵将这样的系统比作奔驰车和老牛车绑在一起跑，应用效果极差。他认为，从国内外近年来的应用实践看，系统集成将逐渐消亡，基于内在深层次合作的IT外包是越来越多的大型、特大型企业的选择。

刘小兵把为大企业信息化“量身定制”形象地称为“私人医生”式服务。特点是随时上门，不断调整，提供长期、稳定、贴身、周到的服务。刘小兵说，现在双汇集团只需要专心致志地把杀猪卖肉的事情做好（涉及到养殖、屠宰、加工、销售等整个产业链），有关信息化的事情交给双汇软件就可以了。在大企业IT外包过程中，首先倾向于将企业内部的IT部门分离出去，组建新的公司，全面来负责本企业的IT方面的综合业务服务。这是一种“亲密”外包合作模式，著名的案例包括，通用公司分离组建了UGS、宝钢分离组建了宝信、中石化分离组建了石化盈科、双汇集团分离组建了双汇软件、一汽分离组建了一汽启明等。

电信企业能否进入“亲缘化”盛行的大企业IT外包市场？刘小兵认为，从总的市场看，系统集成走到了尽头，IT外包是大趋势。而那些依靠服务母体企业成长起来的IT公司也有社会化的问题。国内很多由原企业IT部门成立的IT公司，影响越来越大，更有的成功上市，一飞冲天，业务早已不再仅仅局限于为原企业的IT服务，而是在全国遍地开花，硕果累累。双汇软件就相继签约德农农资超市、沧州好日子、深圳百果园、内蒙古小肥羊等连锁企业。市场蛋糕越来越大，IT服务商需要借助电信的网络优势，电信需要借助IT公司软件开发和集成服务的能力。双方携手可以为那些信息化基础较差的大企业提供完整的解决方案。但大企业对信息化服务商品牌和成功案例要求很高，电信部门应注意选择那些具备持续开发能力和长期服务经验的合作伙伴。

那么，对那些信息化基础好、起点高的大企业，电信部门是不是很难进入其服务市场呢？曾在加拿大北电任职的刘小兵认为，大企业信息化搞得越早，历史包袱越沉重。目前国外很多大企业最受困扰的就是信息系统过于庞大复杂的问题，系统集成就靠打补丁，几十年的补丁打下来，企业IT结构如同“纽约的地铁”，已经到了根本无法维护的地步。加拿大贝尔公司进入企业信息化市场，就与IBM等公司合资成立了CGI公司，专门帮助大企业拆除陈旧的IT系统，生意非常红火。而大企业IT系统变得简单化、集中化、一体化后，为了进一步降低运行成本，全面外包的可能性也越来越大。国内一些大企业也有类似的需求，值得电信部门重视。不过在此以前，电信企业应首先解决好自身的信息化问题，才能把信息系统的优化经验转变成对其他大企业的服务。

刘小兵最后强调，与石油这样的资源垄断型行业不同，电信作为传统意义上的技术垄断型行业，如今在全球范围内面临技术和市场的结构性挑战，因特网冲击着长话市话业务，移动电话不断替代固定电话。虽然目前移动公司看上去一枝独秀，固话公司还垄断着到桌面的“最后一公里”，ADSL还是一个赚钱的业务，但3G的到来将首先把话音变成一个包月的应用，移动话音高昂的利润将面临终结，而快速发展的无线网也在不断冲击着固网“最后一公里”。面对这些严峻的挑战，电信转型势在必行，一定要面向未来寻求新的市场需求。企业信息化对于电信来说可能还比较陌生，但这是一个巨大的潜在市场，是一个好的机遇。电信公司应该从战略高度重视这一市场，以服务企业信息化为契机加快自身战略转型。