编者按：

与风风火火、即将引爆的中小企业信息化市场相比，我国大型企业信息化市场似乎有些不温不火。大企业现代化水平显然比中小企业高，但为何社会各界对其信息化应用的关注度看上去反不如中小企业那么高？电信企业应该如何看待这个市场？大企业有哪些有共性的信息化需求？带着这些问题，记者北上齐齐哈尔富拉尔基，南下上海浦江两岸，对十多家大型企业集团信息化应用进行了实地调查。

调查中我们发现，其实，大企业信息化远比中小企业起步早、基础好、层次高，一些大企业内部信息化早已进入深度应用阶段。但是长期以来，由于传统大企业以“大”为主要特点，呈块状分布，信息化需求以专网为主。值得注意的是，随着大企业在全国乃至全球范围内配置资源争夺市场，大企业开始以“跨”为主要特点，呈广域分布，其信息化需求也在不断外化。IT分布式应用和集中化管理的趋势进一步反映了这一点。大企业信息化市场正处于一个重要转折时期。如果说当前中小企业信息化市场处于引爆的前夜，那么大型企业的信息化市场更是已接近黎明了。电信部门对大企业的信息化需求应从战略层面给予高度重视和重新认识。

1 大企业决胜市场越来越依赖信息化

历史上，一个国家崛起成为世界经济强国时，伴随着国力的增强，在产业组织结构上都有一个大型化的过程，最终形成一批规模庞大的跨国公司。上个世纪90年代以来，我国企业市场化进程不断加快，兼并、收购、重组、破产风起云涌，出现了一大批大型企业或企业集团。尽管存在行业差异，但商业咨询界一般认为，在中国大企业收入或产值最少应在10亿元人民币以上。如果要具备参与全球化竞争的实力，据权威分析机构的标准，其销售额下限应不低于10亿美元。在《财富》2005年全球500强名单中，中国有18家企业上榜。最近公布的“2006年福布斯2000强”榜单，有105家中国企业榜上有名。而IBM商业价值研究院发布的一份最新研究报告显示，中国目前已有12个行业60家大型企业具有参与全球化竞争的实力。然而，越是规模庞大的企业，内部结构越复杂，管理协调成本越高，越需要信息网络的支持。

北京大学光华管理学院副教授董小英说，大型企业的组织架构层面细分，比中小型企业复杂得多，有的企业集团层级多达13级，这导致信息传递速度减慢，信息失真加大，随后产生大企业病。大企业在获得规模优势的同时失去了效率优势，治疗大企业病的出路就在于依靠信息化。

为了在激烈的市场竞争中保持高度的运行效率和对市场的及时响应，早在20年前，世界500强大企业就纷纷启动信息化工程，无论是研发、生产、运营还是销售、售后各环节，无不依赖高度发达的信息化手段。零售巨头沃尔玛的成功经验之一，就是建立了世界上最先进的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统等先进的管理系统，利用专用卫星进行定位及联络，沃尔玛在全球5000家连锁店的盘点1个小时就能彻底结束。高度发达的信息化手段使得其能做到最大规模采购和销售，具有无与伦比的成本优势。美国福特汽车公司通过应用网络技术，使完成一个票据审核流程的时间由原来的两周缩短到了两小时，专门负责票据处理的人员也由500人减少到了150人；福特投资800万美元开发的知识管理系统，运行后的第一年为公司节约的运营成本就达到2．4亿美元。

在市场竞争日趋全球化的情况下，人们认识到，强健有力要比规模庞大更具未来价值，信息化水平日益成为大企业新的“财富指标”。国家信息化测评中心今年2月发布的“中国企业信息化500强”报告显示，信息化对于销售收入占GDP三分之一的中国企业发挥了明显的带动作用，成为中国企业尤其是大中型企业发展的新的驱动力。越是市场化程度高的大企业，信息化水平越高，对信息化的带动作用越明显。

中国企业信息化500强报告显示，信息化已经成为我国大型企业的战略性资源，提升了公司价值，增强了企业的战略行为能力。目前我国大中型企业生产、经营、管理越来越依赖信息化，信息化建设的适宜度和灵敏度达到较高水平，信息化管理处在从功能性管理向业务型阶段发展之中，信息化进入深度应用阶段。信息化决策主要集中在企业的最高管理层（特别是70％以上的企业集中在经营管理层），业务决策体系对信息化建设进行决策、管理和控制，成为主要的模式。

信息化对大企业的贡献日益显著。全国企业信息化工作领导小组办公室连续四年对120个企业集团、520个国家重点企业及地方骨干企业的信息化建设与应用状况进行问卷调查。调查显示，通过信息化，77．5％的企业降低了成本（如采购成本、加班成本等）；67％的企业缩短了生产周期和作业时间；64．6％的企业增加产品销售收入；66．3％的企业提高了流动资金周转率；36．7％的企业提高了按期交货能力。企业信息化每投入1元产生1．64元的效益。但大企业信息化整体发展程度仍不平衡。我国92．5％的大型企业建设了企业内部网，76．3％的企业使用了财务管理软件，73．8％的企业建设了客服中心系统，20％的企业建设了制造管理系统，12．5％的企业建设了客户关系管理系统，11．3％的企业建设了供应链管理系统。

2 大企业网状分布对信息化提出新要求

大企业对信息化的需求和依赖性越大，并不直接意味着大企业对电信部门的需求越大。在此次信息化应用大调查中，我们更加关注大企业的信息化应用对电信部门提出哪些新课题新需求。去年以来，记者广泛走访了东北老工业基地和南方数省的十余家大型企业，实地观摩很多大企业的信息化应用现状，每到一地，就和当地的企业信息化负责人以及各级主管领导就此话题展开座谈。调研中记者发现，要充分认识大企业对电信部门信息化应用的需求，必须对大企业进行重新定义和认识。

传统意义的大企业是大工业时代的产物，在其成立之初就依据投资的多少确定了企业规模。这种企业主要依靠优越的自然资源和地理位置形成“大院大厂”，基本呈块状分布，比如首钢在京西形成“十里钢城”、东风在十堰形成“汽车城”。其市场销售方和产业链合作方相对稳定，信息通信需求主要来自企业内部和企业之间，内部通信专网成为他们主要的信息承载平台。如果紧盯着传统的大企业，可以说他们对电信部门的信息需求主要是基础网络接入，没有太大的需求。对于某些实力雄厚的企业而言，甚至连话音业务都不必电信部门提供。

伴随着全球化浪潮，今天的典型大企业正在从“块状分布”走向“网状分布”。为了最大限度地降低成本和贴近市场，跨国企业纷纷向新兴国家和发展中国家转移其地区总部、投资公司、研发中心和物流中心。上世纪90年代以来，世界经济的主导力量从原来的制造厂家向销售商和客户转移，全球范围内各行业大企业纷纷开始结构性转型进一步推动了这一浪潮。“流动空间”正在取代“地域空间”，新的明星企业是沃尔玛、诺基亚、三星这样的借助先进的信息技术在全球分散布局的企业。他们的总部可以设在任何一个合适的国家和地区，只是作为一个连接网络内各线路的通信中心。综合在很多大企业实地调研得到的信息，记者发现，随着大企业跨区域乃至跨国分布式扩展，传统上由内（如ERP等）而外的企业信息化建设思路，将转为内外并举或由外而内的方式进行。基于网络特别是基于互联网的各类研发、生产、管理和经营信息系统将成为主流，基于互联网的音频和视频技术将得到广泛应用。

有关专家对《财富》500强和《福布斯》2000强中我国上榜企业的分析表明，企业绝大多数拥有庞大而分散的分支机构或营业网点，其企业核心资源高度依赖信息化实施企业管理。作为地域集中式大企业的典型代表，连续获得两届中国企业信息化500强首席的宝钢在2005年退出前10强。与此类似的还有神府东胜煤炭（详见下表）。而作为全球分布式大企业的典型代表，中远集团由于其集中管理、全球应用的集团信息化实践进入哈佛案例报告，总裁魏家福因此获得2005中国企业信息化年度人物大奖。

中远集团是我国国际化经营的典型大型集团企业，在全球拥有近千家成员单位、7万余名员工，旗下600多艘现代化的远洋船舶每天在世界160多个国家和地区的1300多个港口往来穿梭。这对其信息化建设提出了更高的要求。中远集团不但在航运主业上通过IRIS－2、全球航海智能系统、物流系统等核心业务系统打造数字化中远，还在集团层面上通过SAP财务系统实现全面有效控制，对分散的资金实行集中管理、实时监控，并与银行实现实时互联，把整个资金管理与业务流程搬到了互联网上，为中远集团带来了巨大的效益。

在中国民营企业中较早“走出去”的华为公司目前全球员工数达到30000名，有近300个办公地点分散在数十个国家和地区，每月有超过35000个用户求助电话。日益增长的全球业务促使华为构建起一套世界级的企业IT系统，实现全面信息化应用。30000名员工可以不受地理位置和业务流程的限制，实时完成沟通、信息共享、业务审批和跨部门协调。分布在各国家地域的14000名研发人员，可进行7×24小时全球同步研发和知识共享。全球财务共享中心，具备在4天内完成财务信息收敛和结账的能力。华为的客户、合作伙伴和员工，能够24小时自由安排网上学习和培训考试，采用网上招聘和网上考评。

专家指出，在经历了20世纪80年代初期的大中型计算机应用时代，80年代后期的微电脑应用时代，90年代中期的软件应用主导时代后，我国大型企业目前初步实现了以建网信息发布、物流管理、财务管理以及CRM等为代表的初步信息化应用。由于大企业“网状”分布成为新的趋势，下一步大型企业在基于互联网的SCM、CRM或数字物流等方面的建设和应用将获得重大突破，并可能形成新的商业模式。各种跨区域、跨行业的高度专业化的信息服务平台将成为建设和应用的热点。

3 大企业信息系统集中管理成为发展趋势

与此同时我们发现，大型企业在组织形态走向分散化的同时其管理的集约化程度不断提高。依靠集中的信息管理，很多大企业建立了比较发达的“神经系统”，不仅基本实现了财务统一管理，在信息化领域也实现分布式应用、集中化管理，在全国、全球范围内共享标准的信息服务的大企业越来越多。

麦肯锡的一位资深董事指出，“跨国公司与中国企业相比，最大的进步就是实现了集中管理”。用友总裁王文京说，世界前500强公司，实现财务集中控制的已达80％。通用电气堪称信息化的典范，它的集中管理在全世界很具代表性。由于在全球范围内实现资金集中管理，GE利用北美和欧洲的时差优势，进行“隔夜”资金运作。此外，其对资金的使用是按天、小时甚至分钟来计算的，精细化程度可见一斑。近几年，GE资金运作带来的收入已经超过了主营业务，效益提升很快。

基于信息系统的集中管理模式，能够给集团型企业带来显著的经营效益，同时为集团企业管理的提升发挥重要的作用。2002年6月，中远集团开始实施统一资金结算管理，将分散的资金实行集中管理、实时监控，并与银行实现实时互联，把整个资金管理与业务流程搬到了互联网上，促进高效率地开展日常资金交易活动。实行资金集中控制模式后，为中远集团带来了巨大的效益：每年减少银行贷款20亿元，增加利息收入5000万元，资金周转率提高20％～30％，降低了资金运用的成本和风险，每年节约50％以上的银行汇兑费用。

银行业和零售业是我国数据大集中的先驱行业。其中，抗风险能力最强的四大国有商业银行在十多年的探索中，已经完成了全国的数据大集中。商业银行经历了从手工录入到电算化，再到封闭式计算中心，最后到数据大集中的多个阶段。即使在数据大集中阶段也经历了两个时期：首先是通过专网的方式实现全网的统一业务实施；接着一个时期，也就是现在，更多的商业银行实现了基于IP平台的数据大集中，四大国有商业银行中，工商银行和建设银行已经实现，而中国银行和农业银行也正在逐步实现的过程中。

我国食品行业巨头双汇集团的信息化建设走在全国前列的秘诀就是“五个一”。双汇集团CIO、双汇软件公司总裁刘小兵在接受记者采访时说，目前双汇集团遍布全国的八十多个子公司、几十个屠宰基地、一百多个销售分公司、几百个办事处、七百多家连锁店和数个物流配送中心，只需要一套软件、一个数据库、一个机房、一班人马就可以管理起来。所有信息实时地收集到集团总部，全面实现了集中化、统一化管理。集团总部通过调用实时的数据，可以即时了解到700多家双汇连锁店的实时库存，并根据库存由系统自动生成订单，从而制定出符合市场需求的生产计划，并可以通过大宗采购、统一配送来降低采购和流通成本。2004年，在原辅料、包装物、煤、电、油、运等大幅涨价的形势下，双汇集团实现了市场开拓与企业规模的同步发展：企业实现了30％以上的增长速度，销售收入达160亿元，而销售费用则下降了2．2亿元。其中信息化可谓功不可没。刘小兵说，数据大集中是企业信息化的根本出路。大型企业对信息化的需求将更加面向网络，向集中式、综合式、一站式服务大转移。

位于上海外高桥保税区的飞利浦电子元件（上海）公司，每年以数百万台的产量向微软公司X－BOX游戏机、惠普电脑的DVD光驱等知名生产厂供货。由于实施生产外包策略，公司大部分生产线外包给中国本地的厂商，而飞利浦自己的工厂将只保留有限的生产线，用于实验及培训。对于信息技术部信息管理经理喻红来说，公司制定的外包战略使她对分布式和集中式的IT系统投入更多的精力。她说：“我们最关心IT基础架构和商务应用系统。对于前者，我们强调分布式，它的好处是可以支持在任意地点办公。我们的生产线可以外包，但对于物流系统、质量体系这样的核心业务而言，我们需要一个更为集中的信息系统来强化管理。”(胡虎)

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大型企业的划分标准

探讨企业信息化时，必须先明确什么是大企业、什么是小企业，才能分别为他们找到合适的方案。但是，给出这一定义并不是那么简单的事情。我们试图参照不同国家对企业规模的不同定义，并结合世界主要电信运营商对企业客户的划分方法，寻求一个对电信服务提供商而言较为合理的企业客户规模分类标准。

各国的企业规模划分标准

从国际上看，对企业规模的划分大都以雇员人数或企业年收入为标准，或是两者综合考虑。在欧洲范围内，对企业规模的划分基本沿用欧盟统计局（Eurostat）制订的标准。（见下图）

在美国经济统计中，一般只把企业划分为大企业和小企业。小企业是指雇员在100人以下的企业，中型企业的雇员人数在100～999人，但是，由于中型企业在许多方面的行为和特征都与大企业类似，因此这一概念并无重要意义。

日本的中小企业一般指资本在1亿日元以下、从业人数低于300人的企业。

我国自1988年以来将企业按规模分为：特大型、大型、中型和小型。2003年，原国家经贸委、国家发改委、财政部、国家统计局联合发布了《中小企业标准暂行规定》。企业规模的确认以国家统计部门的法定统计数据为依据，中小工业企业标准为：职工人数2000人以下，或销售额3亿元以下，或资产总额为4亿元以下。标准指标由企业职工人数、销售额、资产总额三要素构成。如果与国际比较，可以看出我国划分企业规模的标准与国外基本类似。

电信服务商对企业客户的划分标准

准确识别客户群是信息通信行业实施有效经营策略的基础。一些知名的IT厂商和电信服务商把500人～1000人的企业，或年营业额在4000万～12亿元的企业作为中小企业客户；有的是把《福布斯》2000强或《财富》1000强名单中的企业归为大企业，其他都是中小企业。电信服务商划分企业规模的标准决定了他们怎样将自身的服务归类、打包，以便为不同的企业提供量身定制的服务。

英国电信的商业服务分为中小企业、大企业或公共机构两个领域。该公司把雇员人数在3～500人的企业归为中小企业，为这些企业提供的产品和服务有：固定电话及传真、宽带、移动、融合服务、成本节省计划、企业联网、办公室IT服务等。而为大企业及公共机构提供的主要服务有：固定电话及传真、移动、互联网在线服务、会议服务、网络基础设施、客服中心及电话营销、电话语音系统及网络托管等。

美国AT＆T公司也把商业服务分为两个部门，一个部门专门服务于国内200万家小企业；一个部门服务于全球、国内、地区性中型企业以及政府部门，这部分客户几乎覆盖了《财富》1000强及标准普尔500指数中的所有企业。

另一家美国电信巨头Verizon通信公司把商业客户划分为小企业、中型企业和大企业。小企业指雇员人数在20人以下，只有一个办公地点的企业，Verizon为这部分企业提供的服务有本地电话及长途电话服务、DSL、互联网接入、在线账单支付等；中型企业指雇员人数在20到300人之间，办公地点数目为两到25处的企业，为这部分企业提供互联网接入及数据服务、帧中继、互联网安全等服务；对于雇员人数在300人以上的大企业、教育机构及联邦或各州的政府部门，Verizon为他们准备了一整套包括语音、数据、IP、视频和可管理的服务在内的解决方案。

欧盟统计局制订的企业规模划分标准

	微型企业	小型企业	中型企业	大企业
雇员人数 资产负债表	9人以下   年收入700万欧元以下   500万欧元以下	10～49人   700万欧元以下   500万欧元以下	50～249人   700万～4000万欧元   500万～2700万欧元	250人以上     4000万欧元以上 2700万欧元以上

日本NTT的大客户划分标准是：在东京证券交易所一些挂牌的销售额在500亿日元以上的企业，或是销售额在1000亿日元以上的非挂牌企业以及中央省厅和政府机关等。这种方法没有直接采用电信消费量而是采用企业的销售额，在一定程度上考虑了企业的发展潜力和客户的社会地位。