企业转型，电信企业经过多年发展与实践而逐步建立的企业机制是否就要颠覆重构？机制应如何适应企业转型？通过对业务转型进行分析，我们发现，当前企业机制迫切需要解决三大问题：实施精确管理、加强组织架构与人力资源创新、深化产业合作。
经过“大投入高产出”的跨越式发展后，我国电信业已进入微利时代。微利时代就要求精耕细作，向综合信息服务提供商转型，拓展一个全新的领域。开拓全新的领域，就要求洞察秋毫，有的放矢。由此可见，开发当前和未来两个市场，实现企业转型，就要求我们实施精确营销。而做到精确营销需要精确资源配置作支撑。因此，精确管理是企业成功转型的基石。实施精确管理首先要洞察客户需求，应用精确的管理工具，挖掘客户价值，找到目标市场，才能有针对性地拓展新业务。而对于存量市场来说，要对不同客户群的需求进行动向分析，准确定位传统业务营销策略，才能吸引客户消费，持续提升传统业务收入。伴随业务创新、融合、延伸的是资源的重新配置。什么该进、什么该退？哪些做大、哪些做小？哪些自主做、哪些联合做？这些都与资源的精确调度和配置息息相关。只有在全面管控的基础上，对资源进行精确管理、筹划和配置，把有限的资源投入到最有需求的领域，将物质资源转变为服务资源，发挥资源综合优势，才能有效支撑企业转型。
在转型中，重新定位企业属性、拓展全新的服务领域，要求电信企业现有的组织架构和人力资源作出相应的调整。从表面上看，组织架构和人力资源调整并不像业务转型和网络转型那么迫切，但是随着转型战略的实施，这些深层次的矛盾逐渐显现出来。因此，组织架构与人力资源转型成为企业顺利推进转型的深层次课题。一方面，电信企业必须对传统的面向网络、面向运维的内部机制实施创新，改进服务方式，建立面向市场的快速反应组织系统和服务型人才团队。另一方面，面向ICT的新型业务领域、新的业务形态、新的服务内容，呼唤企业组织架构尽快完善相关的运营功能，呼唤企业人力资源向专业化的ICT人才队伍转型，实现服务内容创新和内部运营优化的协同互动。灵活反应市场、高效接应业务、快速响应客户———实现对转型的全力支撑，就是电信企业组织架构与人力资源创新的目标。
从“传统通信运营商”向“综合信息服务商”转型，最主要的任务就是要面向信息化拓展。而面向信息化拓展区别于传统业务发展最明显的特征是，产业链变长了、合作方更多了。有效地整合产业链各方的优势，与合作伙伴互补有无，打造具有持续创新能力的健康发展的产业价值链，成为电信企业实现成功转型、提升核心竞争力的关键所在，也是产业合作各方关心的话题。用户信息化需求的多样化、复杂化，产业链各环节对资源占有的多样化，要求电信运营企业敞开胸襟，尽可能广泛地吸纳有价值的合作伙伴。更重要的是，与他们形成紧密的深层次的合作关系，打造具有持续创新力的价值链，实现优势互补、资源共享，共同研究用户的消费特点和市场发展趋势，才能更好地满足客户的综合性信息服务需求，实现企业价值的增长。而能否建立紧密的合作关系，打造具有最大效能的产业价值链则在很大程度上决定于电信运营商的合作能力，即整合外部资源的能力。因此，提高合作能力成为关键，电信运营商需要主动发挥组织协调作用，为产业链各方搭建沟通的平台，促使产业链各环节科学分工，实现价值的最大化。
业务转型是先导
传统业务期待挖潜，新型业务期待拓展，对于要以转型来改变自己境遇的传统电信运营商来说，业务转型非常迫切。
业务转型如何实现？通过解析“综合信息服务商”的深刻内涵，我们发现，由传统通信向信息化转型、从单一业务向综合业务转型、从卖功能向卖服务转型，将是业务转型的三大方向。
从传统通信向信息化转型，我们必须向两大领域要业务：一是立足传统业务，寻找其蕴藏的信息化商机；二是面向未来市场，满足其不断增加的信息应用需求。按照各大运营商的转型规划和设想，即便在未来的信息社会，传统话音业务依然要占一半以上的比例。业务转型并不是说要把传统的电信业务完全用新业务来取代，而是要求我们用全新的眼光来审视传统的电信业务，发现其中的信息需求商机。另一方面，除了在传统业务中挖掘信息需求外，更重要的是要面向信息化，开发各种面向未来的信息应用和信息服务。当前，整个社会对推进信息化取得广泛共识，并正在加速推进信息化进程。在国家“以信息化带动工业化”战略的指引下，国家信息化领导小组制订了具体推进信息化建设的步骤，使信息化建设深入到国家政府部门以及企业、学校、家庭等方方面面。通过积极主动地面向信息化开发新业务，电信企业不仅能满足用户深层次的信息化需求，也紧紧抓住了未来广阔的信息化市场，为实现可持续发展创造条件。
观点回放
业务转型应面向信息化拓展，三大主攻方向为：
由通信向信息转型
从单一向综合转型
从卖功能向卖服务转型
业务转型还必须向综合化转型。与相对单一的传统语音通信需求不同，个性化、多样化是信息需求的突出特点，需要包括语音、数据、视频在内的多种电信业务的支持。因此，传统的单一业务已不再适应市场的需要，只有向综合业务转型，才能满足用户的胃口，做大市场。当前的通信业务比较单一，不能满足用户在信息时代全息交流的需求，只有提供全面综合的业务才能满足用户对音、图、影、数据等方面的信息需求。同时，开发综合化的新业务模式，更需要综合化的发展思维。运营商要转变过去“单打独斗”的经营思维方式，联合其他电信企业和相关行业重置产业链，实现优势互补，合作共赢，不断提高综合信息服务的能力，通过多元化业务融合、“一站式”服务及价值链的延伸，提升自身网络价值，增强业务的市场竞争力，实现可持续发展。
从卖功能向卖服务转型，是业务转型的重要内容。首先，复杂的信息业务需要服务来简化。各种各样的信息应用都是通过服务来实现的，信息业务本质上是一种服务，电信企业不能简单地把各种“功能”展示给用户，而要真正地去研究市场特点，根据用户的信息需求，把最适合用户的应用集合起来，形成一体化的方案通过一个窗口提供给用户。用户呼唤信息业务，是希望通过信息应用简化工作、提高效率、为生活带来便利，而不愿在业务本身上花费太多的时间。因此，电信企业要充分考虑用户的感受，延伸服务的内涵，向用户提供人性化、亲和化的信息应用。其次，广阔的信息市场期待服务去开启。信息化大市场天宽地阔，作为社会信息化的主要推动者，电信运营商完全应当抓住机遇，为企业争取这一潜力无限的发展空间。通过为用户提供一体化的信息服务解决方案，电信企业把触角延伸到用户信息应用的整个流程中，提升了信息应用在网络中的层次，也扩大了企业信息市场的空间。如今已经进入了消费者主导市场的时代，电信用户的信息应用流程中蕴含着无限商机，但这些商机并不是显而易见的，电信企业只有延伸服务，真正参与到用户的生产、生活中去，才有可能找到新的市场机遇。
关注课题
各电信企业已积极行动起来，在业务转型上进行了大量尝试。下一步我们将组织报道致力于探讨：
◆信息化大市场如何转化成为实实在在的电信新业务？
机制转型是保障
企业转型，电信企业经过多年发展与实践而逐步建立的企业机制是否就要颠覆重构？机制应如何适应企业转型？通过对业务转型进行分析，我们发现，当前企业机制迫切需要解决三大问题：实施精确管理、加强组织架构与人力资源创新、深化产业合作。
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机制转型三大方向：实行精确管理
加强组织架构与人力资源创新
深化产业合作
经过“大投入高产出”的跨越式发展后，我国电信业已进入微利时代。微利时代就要求精耕细作，向综合信息服务提供商转型，拓展一个全新的领域。开拓全新的领域，就要求洞察秋毫，有的放矢。由此可见，开发当前和未来两个市场，实现企业转型，就要求我们实施精确营销。而做到精确营销需要精确资源配置作支撑。因此，精确管理是企业成功转型的基石。实施精确管理首先要洞察客户需求，应用精确的管理工具，挖掘客户价值，找到目标市场，才能有针对性地拓展新业务。而对于存量市场来说，要对不同客户群的需求进行动向分析，准确定位传统业务营销策略，才能吸引客户消费，持续提升传统业务收入。伴随业务创新、融合、延伸的是资源的重新配置。什么该进、什么该退？哪些做大、哪些做小？哪些自主做、哪些联合做？这些都与资源的精确调度和配置息息相关。只有在全面管控的基础上，对资源进行精确管理、筹划和配置，把有限的资源投入到最有需求的领域，将物质资源转变为服务资源，发挥资源综合优势，才能有效支撑企业转型。
在转型中，重新定位企业属性、拓展全新的服务领域，要求电信企业现有的组织架构和人力资源作出相应的调整。从表面上看，组织架构和人力资源调整并不像业务转型和网络转型那么迫切，但是随着转型战略的实施，这些深层次的矛盾逐渐显现出来。因此，组织架构与人力资源转型成为企业顺利推进转型的深层次课题。一方面，电信企业必须对传统的面向网络、面向运维的内部机制实施创新，改进服务方式，建立面向市场的快速反应组织系统和服务型人才团队。另一方面，面向ICT的新型业务领域、新的业务形态、新的服务内容，呼唤企业组织架构尽快完善相关的运营功能，呼唤企业人力资源向专业化的ICT人才队伍转型，实现服务内容创新和内部运营优化的协同互动。灵活反应市场、高效接应业务、快速响应客户——实现对转型的全力支撑，就是电信企业组织架构与人力资源创新的目标。
从“传统通信运营商”向“综合信息服务商”转型，最主要的任务就是要面向信息化拓展。而面向信息化拓展区别于传统业务发展最明显的特征是，产业链变长了、合作方更多了。有效地整合产业链各方的优势，与合作伙伴互补有无，打造具有持续创新能力的健康发展的产业价值链，成为电信企业实现成功转型、提升核心竞争力的关键所在，也是产业合作各方关心的话题。用户信息化需求的多样化、复杂化，产业链各环节对资源占有的多样化，要求电信运营企业敞开胸襟，尽可能广泛地吸纳有价值的合作伙伴。更重要的是，与他们形成紧密的深层次的合作关系，打造具有持续创新力的价值链，实现优势互补、资源共享，共同研究用户的消费特点和市场发展趋势，才能更好地满足客户的综合性信息服务需求，实现企业价值的增长。而能否建立紧密的合作关系，打造具有最大效能的产业价值链则在很大程度上决定于电信运营商的合作能力，即整合外部资源的能力。因此，提高合作能力成为关键，电信运营商需要主动发挥组织协调作用，为产业链各方搭建沟通的平台，促使产业链各环节科学分工，实现价值的最大化。
关注课题
随着转型战略的深入推进，逐渐形成传统业务与转型业务并存的二元业务结构，这对原来的运营管理方式提出新的挑战，我们将继续跟踪报道：
◆在二元业务结构中，如何创新新型业务的管理机制和人才机制？
网络转型是基础
转型后的网络，将建立在统一架构下，可以快速灵活响应各种业务。从纵向的角度看，下一代网络是一个端到端可管理可控制的网络，各个环节均衡发展，没有“短板”；从横向的角度看，下一代网络可以流畅地实现不同设备间的互操作，结构更加优化。
观点回放
网络转型的主旨：
向着吸收了电信网和IP网共同优点的下一代网络转型，打造一张横向“融会”、纵向“贯通”的精品网络。
融合了电信网理念的IP网络绝不能简单地将现有Internet使用的IP技术照搬过来，而是必须对IP网进行彻底的变革，有效地解决用户的接入管理、网络的资源管理（业务系统和网络层资源管理与控制的交互）、网络的安全管理、对网络节点及业务节点的监测、对业务进程的监视、完备的运行维护体系等这些关系到运营与管理的技术难点。因此，融合了电信网理念的IP网络，将是一个纵向端到端可管理可控制、横向可以互操作的融会贯通的精品网络。
首先，纵向端到端可管理可控制是适应网络转型发展的大势所趋。从网络新陈代谢的角度来看，新网络形态的出现不可避免。迅速发展的IP数据业务增长率已经远远高于话音业务的增长率。从网络流量上看，IP数据业务已经远远超过话音业务，而通过运营商不断的业务创新，未来IP数据业务收入超过话音业务收入也指日可待。以IP数据业务为主重新定义新的网络系统，是满足未来网络持续发展的需要。网络转型的出发点就是要从日益增长的IP数据流量中获取相应的利润，这需要对端到端的IP流量进行管理和控制。
互联网中由于IP网络的端到端透明性、网络与业务的分离，业务智能主要在网络终端上实现，用户可以自主完成整个业务逻辑，而不需要运营商的参与。这样运营商只能通过提供传输通道等“低级工作”来获取少量利润，没有对业务的控制能力也就不能实现一些高附加值的业务，难以形成合理的盈利模式，最终会阻碍互联网的发展。在NGN网络中，要避免IP网络成为用户的比特管道，就需要坚持运营商对网络和业务进行端到端的控制，用户不能跨过运营商的控制实现相互通信。这就要求网络具有纵向端到端的管理和控制能力，
其次，横向可以互操作是网络结构简化的必然要求。传统的电信网络是基于电路交换技术、针对语音业务来设计的，在一定时期内满足了用户的语音通信需要，用户的信息化需求是复合的、丰富多彩的，每个用户可能都有多种通信需求。面对用户对各种多媒体通信需求的不断增长，传统电信网只能采取重新建设业务子网的形式来满足用户的需要，就是有一个需求就要重建一套网络，电报、电话、数据，各自完全独立，而且这些业务子网内部还是各自为政，一种业务用一种终端，开一个窗口，独立计费、独立出账单，使用起来非常麻烦，搞得传统电信网疲惫不堪，无论从网络建设、运行维护、业务经营、反应速度等方面来讲都极大地加重了运营商的负担。IP技术的发展使运营商将已有的多个网络统一成一个融合的多业务网络变为可能。所以为了满足用户随时随地的多种通信需求，就必须实现网络转型，从“数十个烟囱”转变为一张融合的、一网多能的多业务综合网，这个融合的多业务网络，功能更加灵活强大、成本更加低廉，不同业务由单一网络的不同端口提供，而非通过不同网络提供，这样就要求网络横向的各个网元必须具备强大的互操作性，从某个网元发起的业务请求能够被另一个网元所接收并响应。
最后，纵向端到端可管理可控制、横向可以互操作的融会贯通的网络将大大降低网络的运营成本、提升运营商自身的竞争力。一张融会贯通的精品网络将带来尽可能标准的构件以及更多的选择，使运营商可以直接从采购上受益。这种融会贯通的网络极大地减少了运营商对业务网络的投资，同时也使运营商只对单一的网络进行维护，降低了网络维护的开支。
关注课题
随着网络转型的全面展开，我们面临着新的课题和机遇，需要我们加以关注——
◆如何通过科学的管理，流畅地实现不同网络层面设备间的互操作，打造一张从上到下都“贯通”的网络？
监管转型来推进
面对国家经济战略调整和电信增长趋缓等新形势，全行业必须紧紧抓住经济增长方式转变和结构调整的机遇，在深入支撑经济战略调整和实现社会信息化过程中不断做大做强，在向信息服务业转型过程中实现可持续发展。而政府和行管部门必须紧紧围绕行业转型的目标和方向，进一步发挥规划引导的作用，发挥监管带动的作用，发挥政策调控作用，营造良好的转型环境。
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行业监管的主攻方向：
树立通信大服务的观念
推进行业通过提升社会贡献率实现可持续发展
树立行管大目标的观念
驱动我国电信行业在转型中实现做大做强
树立信息大行业的观念
促进电信业在推进信息化中实现协调发展
首先，国家经济发展战略的调整，给电信部门提出了崭新的要求。电信行业不但要以自身的持续增长为GDP作出必要的直接贡献，更要进一步转变为国民经济服务方式，发挥电信对各行业的渗透、倍增效应，为国民经济增长方式转变提供更加深入有效的服务支撑，作出更大的间接贡献。这就要求全行业树立“大服务”的观念，更加自觉地将自身的发展融于经济社会发展的全局，向国民经济各领域、各行业广泛渗透。
20年来，我国电信业以其自身快速发展为国民经济作出了重大贡献。在行业报告和背景分析中，我们运用大量的资料、图表、数据说明了电信业对国民经济的直接贡献增幅放缓，而间接贡献快速扩大的事实，并从电信业如何助推节约型社会建设、推动传统产业升级、促进经济结构调整、创造社会就业条件等角度，阐述了电信业下一步应当如何发挥对经济发展的推动作用和带动作用。围绕“十一五”规划建议的相关论述，重点从加强网络科技规划，深化电信服务内涵；加强信息网络应用安全，构建有序经济环境；加快农村通信步伐，促进城乡协调发展等方面，阐明了行管部门如何引导行业在为经济社会发展作出更大贡献的同时实现自身可持续发展。
其次，实现行业自身增长方式转变，不但是国家整体发展战略的紧迫要求，也是行业持续发展、建设电信强国的必由之路。这就要求全行业紧紧瞄准实施电信强国战略的大目标，转变发展观念，调整发展模式，加快由粗放型向集约型、从外延式向内涵式、由规模型向规模效益型的转变，实现数量与质量、速度与效益、规模与结构的统一。
在行业报告和背景分析中，我们重点从电信业发展模式由规模型向规模效益型转变，竞争模式从粗放低效的价格竞争向服务和品牌竞争转变，全面提升运营业乃至产业链各个环节的整体竞争力几个方面，阐述了电信行业实现自身增长方式转变、推进强国战略实施的具体途径。通过福建、吉林、重庆三省市管局的典型报道，我们重点剖析了行管部门应当如何着眼于行业长远发展，超前进行行业规划和标准制定；应当如何完善监管手段，为行业发展创造一个公平公正、有效有序的市场环境和政策环境，驱动电信业做大做强。其中，超前规
划、推动全业务经营、引导企业有效竞争是我们关注的焦点。而印度、美国、新加坡三国电信监管影响本国电信业发展的经验和教训，为监管转型的具体实施提供了正反两个方面的借鉴和参考。
再次，在新技术、新业务迅猛发展日趋融合的背景下，电信行业应抓住服务信息化的历史机遇，实现产业形态从传统电信业向现代信息服务业转型。行管部门应站在提升国家信息化总体竞争力、维护国家根本利益的高度促进信息服务业整体繁荣。
传统的电信业务不可能满足日益综合、多元和个性化的通信需求。电信业必须树立信息服务业大行业观念，实现运营商、制造商、内容应用服务商、系统集成商、终端厂商的广泛联合，整合资源，不断进行业务创新，提供集语音、数据、图像、流媒体于一体的综合化业务和一揽子服务解决方案，才能更好地满足经济社会各方面的要求，为信息化建设提供有效支撑。
技术和市场是大信息服务业兴起的两大驱动力。而面对技术、业务乃至行业的交叉融合大趋势，监管对于信息服务业发展的重要性日益提升。首先，电信监管的对象和环境发生深刻变化，必须积极研究新型监管领域的新情况新问题，要以根本不同于管理电信网的思路去管理互联网，发展互联网；其次，政府应站在提升国家信息整体实力的高度推动三网融合，打破行政和政策壁垒，促进信息服务业跨行业发展、渗透；再次，信息服务业大行业发展需要产业链各环节整体繁荣，目前发展不均衡，合作关系很松散，需要政府加强引导和政策调控。探讨互联网治理新举措、将三网融合纳入信息产业发展总体规划、推动广电和电信共同发展IPTV和手机电视等融合业务，是本部分行管政策建议的重点。
本部分还全面扫描了在全球电信融合管制的大背景下，美国、英国等发达国家在法律和政策调整方面的内容，并通过韩国政府从各部门利益争夺制约信息产业发展到摈弃前嫌共同创新监管框架的案例，说明了融合监管的迫切性和对于后发国家的战略意义。
关注课题
经济增长方式的转变，集约型的电信发展模式，电信转型和行业融合大趋势将使电信业和电信监管面临很多新的课题。近期请关注：
◆信息服务业大行业如何按集约式增长的要求推进产业整体转型？
