移动运营商需要保持足够的探索性心态，以警觉的目光思量产业环境发生的变化，不仅仅简单沿袭面向整体市场的规模性经营战略思路，更要进行真正以客户为导向的、面向内涵式增长的、基于创新商业模式的前瞻式战略转型。

第一， 在商业模式上，移动运营商应该从移动通信运营者的定位出发，向完整业务提供者、客户界面的掌控者、社会文化的引领者方向自觉迈进。如下图所示：

图1 移动运营商转型商业模式

完整业务提供者：为了确保在个人客户及集团客户市场的价值增长，需要移动运营商从居中的基础话音业务同时向左上、右上两个方向移动。

图2 移动运营商完整业务

向左上移动的方向实际上是伴随着个人客户对移动宽带体验需求的不断增长，这意味着要充分挖掘移动通信技术“人人通信”和“人机通信”的利润来源，这既包括话音业务、话音增值业务、数据业务、视频业务的基本性业务自然增长，也包含着包括移动支付业务、移动定位业务、即时通信业务及手机博客业务等关联性业务增长。从左至右，从下至上，移动运营商需要根据产业环境及业务生命周期掌握业务的开发与商用速度。

向右上移动的方向伴随着在集团客户市场逐步拓展的业务开发与深度捆绑力度。需要注意的是，一方面，从全球来看，移动数据业务在集团客户市场的爆发式增长有待时间，但是作为保护基本利润区---话音业务的必要手段，增强客户粘性，反击固网运营商的进攻势头，集团客户的移动数据业务仍然需要结合行业特征、区域特征，深度渗透，开展以客户应用需求为导向的“知识营销”，使移动数据业务与客户的营销需求、生产经营需求、成本控制需求、物流配送需求充分结合，以“应用嵌入”为主的业务与终端开发增强集团客户的捆绑力度。另一方面，全业务并不是意味着全网络，NGN、Wimax的技术出现与成熟为移动运营商的业务增长提供了技术保障，而固网运营商基于DSL技术与以太网技术进行的宽带大规模部署、基于宽带的互联网应用与内容的成熟、以“泰龙”模式为代表的宽带商业模式的出现，都为移动运营商进入以宽带为基础的集团客户数据、话音与应用领域提供了基础。移动运营商进入集团客户核心市场的成果取决于利用后发优势的速度以及固网运营商面向ICT转型的速度之争。

客户界面掌控者：固定及移动互联网应用及内容资源的极大丰富，决定了影响客户感知、引导客户消费、控制客户路径以及获得客户价值的门户成为了整个价值链的枢纽环节，这也是为什么MSN、QQ、新浪及Google等众多新经济企业在争夺门户对用户的吸引力上展开争夺。移动运营商的客户规模庞大，但基于“人人通信”的运营思想在用户消费特征上是完全随机的、不可控的，如果说话音业务的基础需求属性决定了客户无论如何会对运营商产生贡献，但移动数据业务的非基础需求属性（除了点对点短信）以及其“人机通信”的本质，却要求运营商对客户的每个消费环节介入和干预，否则用户在任何消费节点都有可能中途退出，无法为运营商产生符合预期的收益。举例来说，如果我们知道某类客户群在进入WAP“娱乐频道”之后最倾向于进入娱乐新闻版块，浏览完成新闻之后又希望下载最新图铃，我们就完全可以通过WAP门户的优化，为客户设置最短的浏览路径，最少的点击次数，最符合需求的内容陈列，从而最大化客户的消费贡献。移动运营商可以控制或开发的门户界面包括手机终端、64K卡、互联网web门户、即时通信门户等等，这些门户界面都需要根据用户的应用内容需求（如彩信内容需求）、操作路径与流程需求（如希望通过即时通信门户群发）、辅助功能需求（如号码簿及内容源支持）进行整体优化改造，从而成为与用户沟通、交互、搜索、营销的主要载体，在用户获得完美体验的过程中获取收益并建立粘性。从这个意义上看，门户体系将成为运营商保持价值增长的核心运营环节，应该围绕门户体系进行资源配置及组织。

社会文化的影响者：企业的利润源于客户，更准确地说，是源于客户的忠诚与追随，源于对客户注意力、情感诉求及文化心理的把握。运营商逐渐从总体上走出了基于话务量和带宽的经营思路，固网运营商选择的是ICT，力求嵌入到企业客户的深层需求。而移动运营商则应该通过社会文化引领者的定位，因为只有如此，才能嵌入到每个消费个体的最深层需求之中。此外，移动运营商的广泛传播力、影响力、业务的实时性、多媒体特征、开放的价值链、庞大的客户资源都具备了成为整合生态资源、引领社会文化的可能。“无线音乐排行榜”已经开始反映这样的思路，但还远远不够，作为社会文化引领者所带来的价值倍增效用将从根本上驱动移动运营商的持续增长。在这方面，移动运营商的真正标杆是娱乐企业的生态体系铸造能力，想一下2005年中国最重要的娱乐事件“超级女声”。

图3 “超级女声”生态体系图

“超级女声”如同齿轮一样，在一个连动系统中为各方参与者创造了可观的利润和未来的收益空间，文化事件对于客户需求、技术、传媒和资本的撬动能力令人震惊，而移动运营商也完全能够和需要做到这一点。这里隐含的问题在于移动运营商是否能够引入跨产业边际的运营战略、文化、组织和人力资源。

总结一下，我们认为，为了规避潜在的价值流失，确保企业的持续增长，移动运营商应该寻求前瞻式战略转型，成为完整业务提供者、客户界面的掌控者、社会文化的影响者。

第二，在战略转型的管控目标上，除了既有的基于平衡计分卡思想的包含业绩、客户、运营及学习的指标体系，移动运营商应该通过建立战略转型能力的评估指标体系，在方向上驱动和引导整个企业的战略转型，在执行上对企业的各个能力模块进行探测和评价，并进行滚动优化与调整。整个体系由八个模块构成，如下图所示。

图4 战略转型的管控体系

整个指标体系把战略转型细化为一套细密的活动集合和状态集合，以确保企业随时对不适合转型要求的能力模块保持警醒和应对。同时，对指标体系的开发和应用实际上还反映了转型战略的分解操作思想，任何战略在转换成为企业每个部门、每个岗位活动的过程中都存在一定的操作性风险，因此有必要通过战略转型评价体系，建立集团公司与省级公司、企业总体战略与各职能战略的密切联结，形成企业上下的统一共识，推动移动运营商的前瞻式战略转型。

第三，在资源配置上，要建立与转型战略相匹配的组织、流程及人力资源体系，确保对增长型业务的资源支撑。

从全球范围来看，领先电信运营商越来越趋向于模块化的组织结构设计方式，并通过考核、流程及企业文化建设保障模块之间的联结。一般来说，一流电信运营商倾向于把企业划分为营销、产品、网络及公共资源（战略、财务、人力资源、法律）等四大模块，主要呈现出以下特点：

·在营销组织模块，根据客户的区别进行组织划分逐渐成为主流思路，按照个人客户、家庭客户、中小企业客户、大型企业客户进行销售及服务资源的分配。

·在产品组织模块，一方面加强对公共产品平台的统一管理，保持规模经济，一方面在产品与各细分客户市场中配置产品经理，进行矩阵式管理。

·在网络模块，最突出的特征是网络规划、网络运营、运营支撑系统的集成整合，并通过外包实现最佳的资源利用方式。

·在公共资源模块，主要特征是加强战略部门建设以及与职能部门之间的衔接，改进财务部门对经营活动的引导与支持，优化人力资源部门的战略性管理思路，推动企业的核心竞争能力。

应该说，企业管理中永远没有最合适的最优设置模式，只有与战略匹配同时又符合能力及资源实际状况的最满意方案。当前移动运营商的组织资源配置应着重从以下三个方面入手进行调优：

·按照职能与按照业务收益能力相结合的组织创新：除了话音业务之外，移动运营商新业务的收益能力是有明显区别的，其中如短信、WAP、彩铃、彩信等业务逐渐显现出成为新的业务增长支柱的趋势，更多其它的业务还处于引入期。但按照职能的组织划分模式，事实将大量收益能力有明显差别的业务进行平均化的资源配置及人员投入。营销部门对主流业务的关注往往不能得到产品部门的资源的集中化支持，而产品部门也往往受困于主流业务商用与新兴业务创新之间的平衡之难，这就导致快速成长的的主流新业务缺乏足够的资源重视和运营上的精耕细作。观察国外电信运营商的资源配置思路，往往把具有明显业务增长潜力的业务进行集中化组织设置，如前面案例中介绍的，英国电信通过成立One IT部门集中强化ICT业务的发展而取得不斐成就。在操作上，可以通过工作组、产品经理等方式实现营销、产品与网络上的贯通，并对业务增长绩效最终负责，以求“有风使满舵”，推动增长型业务快速成为战略转型的新支柱。

·强化合作管理职能：随着移动运营商的价值链掌控力度逐步增强，事实上运营商同时处身于移动新业务价值链（与SP、CP合作，其中又有不同分类，如梦网业务、支付类业务不同的价值链构成）、定制终端价值链（与厂商、代理商合作）、集团客户价值链（与系统集成商、软件厂商合作）、延伸渠道价值链（与连锁机构、零售机构合作）、服务价值链（与外部商家合作）之中，聚集着大量的、不同类型的合作伙伴，在合作过程中，涉及到大量的商务模式界定、联合营销、联合开发等相关活动。我们认为，随着合作伙伴的增多，随着价值链建设的成熟，移动运营商需要建立专职的合作部门、岗位，进行专业化的合作伙伴遴选、评估、日常运营、支撑、监管和考评，同时建立专业化的信息支撑系统，实现与合作伙伴的业务、交易信息的交互，这样实现业务决策、合作管理与实施执行的专业化分工，从总体上提高价值链运转效能。在操作上，可以基于既有的职能架构，通过如移动梦网SP合作管理、定制终端合作管理、集团客户合作管理、延伸渠道合作管理及服务资源合作管理的小组、岗位设置，强化本职能的合作管理质量，同时加强这些合作管理职能之间的协作，求得合作资源之间的资源复用，优化经营效益。

·规范战略管理职能：正如本文的主旨所力图揭示的，在商业环境充满变数的时刻战略转型往往是卓越企业的题中应有之意。而战略转型意味着企业领导群体的战略性思考、设计并转化为执行部署，过程中需要高度专业化的战略管理组织，其主要职能应该包括：与决策层一起思考，为决策层提供外部环境的变革性、竞争性信息及趋势预测，并为决策层提供预警型战略建议。细化战略意图，及时消除阻碍转型的体制、机制性障碍，整合各项变革管理的举措，协调推进战略任务，进行执行过程中的监控与辅导。如同其它专业化能力一样，战略管理能力本身也需要通过制度化提高其专业程度，这样的要求在前瞻性战略转型过程显得尤为迫切。这里隐含的观点是，企业的最高领导者需要准确把握企业存在的本质内容与所处的商业环境，并在一定程度上怀有担忧地积极探索。

在结束本文之前，让我们重温卓越的企业领导者郭士纳说过的一段发人深省的讲话，当带领IBM摆脱九十年代初的崩溃命运，走上了良性发展的轨道后，他用这样一段话总结了自己领导的战略转型---“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得过往的成功的战略，而是要明察什么将导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心、学习的饥饿及足够的灵活。”

作者：沈拓 中研博峰执行副总裁
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