企业出了问题或是遇到形势变化难以辨别方向的时候，常常听到经理人即所谓团队“老大”对下属或多或少地抱怨。诸如缺乏人才、中层领导能力不行、员工责任心差，等等。当然，企业做事不成功原因一定是多方面的，但其中最主要的原因无疑是经理人问题。

大家一定都知道著名的木桶理论。即一只沿口不齐的木桶，其盛水量的多少，不取决于最长的那块木板，而取决于那块最短的。就企业管理而言，团队各方面的工作或者团队各部门管理人员的素质，就像做木桶的板子，最短的那一块决定了整个团队的“盛水量”。其实，在企业管理实践中还存在一个更需要关注的“木桶底”现象。如果整个管理团队是组成木桶的板子，那么企业的“老大”就是这只木桶的桶底。一块板子短一点，尽管盛水量相对减少，但毕竟还能盛水；而一旦“木桶底”腐烂或是缺失哪怕一点，整个木桶就完了——不管原来里面有多少水都会一滴不剩地漏掉。决定桶底品质的就是经理人素质，至少包括品德、能力、方法等诸多因素。因此，企业“老大”应该经常坐下来问自己，作为经理人，我称职吗？

在一个良性循环的企业或是在一个正常的流程里，经理人的作用并不明显，就像美国总统休假时国家各部门照常运转一样，这时候起作用的是制度，不是总统。经理人的作用明显地表现在当外界发生变化，企业需要作出适当调整以适应变化的时候。换言之，经理人真正的作用不是处理日常的企业事务，而是确立、制订企业的目标。从这个意义上说，经理人对企业的发展负有无法推卸的最主要的责任。从成为经理人的那天起，风险就伴随着荣誉同时落到了肩上，这就是企业的“老大”。

有人说，经理人=经验+理论。仅仅有经验成不了优秀的经理人；同样，仅仅有理论也不可能做到杰出。只有那些既有经验又有理论的人，才能成为优秀的企业“老大”。

当前，中国的电信运营业正处在转型的十字路口，各大运营集团年初都提出了自己的转型目标，各集团老总也在不同场合、不同层面阐释了本集团目标的实现途径。中国移动提出不仅要做“世界一流的通信运营商”，而且要实现“从优秀到卓越的新跨越”；中国电信确定以发展“号码百事通”，促进公司上下解放思想，勇于创新；中国网通依然坚持宽带、奥运和国际化三大发展战略；中国联通希望通过自己踏踏实实的努力，赢得企业在3G时代的生存和发展；中国铁通顺势选择了变强势为转机，继续走“专用网+区域化”的差异化发展道路。集团的目标明确了，但要想让集团目标真正转化为企业行动，还要靠各省，特别是本地网的各位“老大”把它们分解为阶段性目标。也只有这样才能将目标落到实处，才能使企业不断发展壮大。

春天刚刚开始，让我们努力耕耘，争取收获的季节果实累累！