□撰文/张晓冬 张 彬

“外包”（Outsourcing），英文一词的直译是“外部寻源”，是指企业在内部资源有限的基本前提下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争力的核心环节，充分利用外部最优秀的专业化资源来完成其他功能，从而实现降低成本、提高效率、快速应变等诸多目标的一种灵捷的企业管理模式。面对激烈的竞争环境，任何企业都难以具有全面的资源优势，若还将本来就有限的资源再分散到非核心环节中，则根本不可能获得竞争优势。而采用“外包”模式，企业则能集中资源与力量，选择自己专长的领域，并在该领域形成技术壁垒和规模优势，既充分利用了资源，又有利于建立自己的核心竞争力。

“外包”这种管理模式是工业经济时代已经形成的社会分工与组织协作在知识经济条件下的发展与演化。早在20世纪20年代，美国福特公司就开始在产品零部件标准化基础上形成流水作业线，生产出极具规模效益的“T型车”，并实现了零部件供应的外部化。到20世纪后期，标准化、全球化的组装生产模式已经成为了企业认同的基本生产模式。例如，台湾宏基公司就成功设计并实现了零部件的外包。通过流程再造，宏基在台湾生产主板、外包装和监视器等关键零部件，其他部件则外包给市场地厂商生产，然后在市场地组装销售。这种模式推出后，宏基的库存时间从100天降到50天，资金周转率提高了一倍，新产品上市速度更快，产品也更能满足消费者的个性化需求。

企业实行“外包”的根本原因

1.市场的环境特点是企业实行“外包”的根本原因

目前市场竞争环境有两个显著的特点：（1）市场的变异性增强，买方市场上顾客购买欲望呈现个性化和多样化的趋势。由于技术变革速度加快，产品生命周期缩短，新产品层出不穷，从而导致企业竞争加剧，市场竞争焦点由成本竞争转向产品性能、服务质量乃至新产品开发速度的竞争。在这种急剧变化的市场环境中，创新成为企业保持竞争优势的永恒主题。以制药业为例，开发一种重要的药物，由于开发成本的上升，失败概率的增大，所有大制药公司所采取的对策都是与一些有前途的生物技术研发公司进行合作，甚至与竞争对手合作，实际上是将研发部分外包给其他人，目的在于降低风险并缩短新产品开发周期。（2）市场竞争逐渐由区域化转向全球化。全球化竞争要求企业不仅需要拥有优质的产品、卓越的营销手段、规范的服务水准，尤其需要构建运作控制体系，以确保企业在全球的利益格局。仅凭自己的力量来应对这样的挑战，企业显然有些捉襟见肘，而必须充分整合分布在世界各地的资源来协同运作。外包就是其中的一种模式，上面提到的宏基公司就是采用这种模式在全球范围内取得了成功。

2.信息技术的发展为“外包”提供了技术基础

信息技术的发展从根本上改变了企业管理模式，扩张了企业的界限。过去由于市场交易的信息搜寻、协作分工的成本比较高昂，所以，企业必须把研发、生产、销售等一系列活动控制在内部进行。随着网络技术的成熟、管理信息系统的完善、集成制造技术的普及以及电子商务的兴起，使企业间跨越时空障碍的合作日益便利，交易费用大大降低。企业以信息网络为依托，将企业的内部优势资源和外部优势资源进行迅速有效的整合，得以创造出更大的竞争优势。

企业“外包”的特点

1.在组织结构上，实行“外包”的企业具有更大的应变性。由于大量非核心环节都由合作伙伴来完成，实行“外包”的企业通过机构精简而变得更加精干，诸多内部流程被简化甚至取消，中层经理传统上的监督和协调功能被计算机网络所取代，金字塔状的总公司、子公司的组织结构让位于对信息流有高度应变能力的扁平式结构。

2.在资源整合上，实行“外包”的企业以信息网络为依托，与这些具有不同优势的企业组成依赖电子化手段联系的经营实体，企业成员之间的信息传递、业务往来和并行作业都由信息技术提供支撑。如在企业协调方面，计算机支持和群体协同工作环境为“外包”企业提供全新的协调管理方式，它综合应用计算机和通信技术、分布式技术、人工接口技术等，提供系统服务、基本协同服务和任务协同服务三种基本的协调功能。在企业决策方面，实行“外包”的企业采用基于并行工程环境的群体决策模式，包括充分利用INTERNET信息服务、CLIENT／SEVER模式和INTRANET，建立企业决策支持系统。

3.在战略模式上，实行“外包”的企业更专注于自身核心竞争力的发展。“外包”的目的在于巩固和扩张自身的核心竞争力。兼并也是一种提升企业竞争力的有效手段，但是二者有明显区别。兼并聚焦于市场的外部扩张行为，如通过兼并企业扩展市场规模，而“外包”有时甚至是规模减缩的过程。这种内部化过程直接把原有的优势资源应用于巩固、发展核心竞争力上，使得优势更加突出和明显，保证企业能沿着高效的路径不断前进。

“外包”中存在的风险

“外包”固然将促使企业在降低和控制运营成本、优化内部资源等方面获益匪浅，但也必然会带来一定的经营风险，诸如在市场方面、质量方面、财务方面等均会有所体现。实行“外包”的企业通常希望尽可能地降低成本，但是在这个过程中很有可能成本没有下降，反而导致质量出现问题。此外，技术风险也是导致很多“外包”项目失败的主要原因。由于对前沿技术的追逐过于专注，从而使项目冒太大的风险，不仅会打击企业的自信，甚至会引发财务风险，使实行“外包”的企业处于窘地。此外，沟通方面的欠缺也往往导致“外包”中断甚至失败，这些都值得企业额外关注。正确地识别风险，对其进行定性和定量分析，针对风险制订计划并实施监控，使企业的潜在风险最小化，是“外包”风险管理中面临的重要课题。

建议

1.业务的分析与重组。企业在决定进行外包前要做好可行性分析，并对企业流程进行重组，确定哪些业务由自己完成，哪些由承包企业完成。要处理好内部流程和外部流程的有效结合问题，要把企业自身的核心能力和承包企业的核心能力有效整合起来。重组时，必须充分利用知识经济条件下的信息技术、信息网络，方便快捷地进行企业间的动态合作。

2.培育、保持和提升企业的核心能力。对实行“外包”的企业来讲，不仅实现自身核心能力和承包企业核心能力的整合，更重要的是要实现巩固和提升自身的核心能力。企业如果忽视了对自身核心能力的培育，那么实施“外包”就只是在培养潜在的竞争对手，从而使得企业丧失未来的发展机会。发展核心竞争力应着重考虑两方面问题，即核心技术的发展和对核心能力重要载体的人才的培养与激励问题。

3.实行跨文化管理。“外包”涉及不同企业、甚至不同国家的企业之间的资源整合，文化差异带来的摩擦和冲突不可避免。在实施跨文化管理时应强调以下几个方面：（1）强调形成目标一致的团队文化。这种文化是利用并行工程技术系统地考虑局部利益与整体利益的关系，并在实施过程中通过随时的协调、沟通，达到局部利益与整体利益的一致。（2）建立信任关系。即通过充分的沟通与相互理解，消除习惯性防卫的行为，建立诚实互信的关系，加强各方的合作与协调。

4.强调企业的快速反应和信息化管理。现代急剧变化的环境对企业应变能力提出了更高的要求。现代企业成功的关键在于能否建立良好的需求信息网络和合作伙伴关系网以及高度柔性的生产机制，以迅速响应市场需求的变化。而企业通过信息网络了解合作伙伴和其他企业的要求，提高外包的效率，也便于在各自的领域中发挥知识优势，共同进行创造性活动。

5.建立良好的合约管理。良好的合约管理，是成功的外包不可或缺的因素。外包牵涉两个实体进入极端亲密的商业关系，而不是一次性的交易。但企业雇主和供应商毕竟属于两个不同的实体，他们拥有不同的环境压力、不同的策略和不同的商业导向。一旦事情出错，他们每一方都会优先考虑自己的利益，而牺牲掉合作伙伴关系。因此，企业雇主和供应商务必要实现对彼此权利、义务、风险和报酬的妥善分配，让彼此关系平稳发展，并让可能发生的争议在未雨绸缪的合约管理中得以妥善解决。

（作者单位：北京邮电大学信息网络中心）