编者按：加强内控建设，既是资本市场对上市公司的监管要求，也是公司提升竞争力、实现可持续发展的内在需要。2006年以来，中国联通公司切实加强内控建设，制定了一系列内控制度文件，建立了规范化、标准化的内控制度体系，确定了清晰的业务流程和明确的风险控制措施。紧紧围绕排查出的重点风险控制问题，细化提出整改目标，研究解决方案，明确责任部门，落实整改措施和时限要求。目前，内控建设取得了阶段性成果，规范了公司经营活动，促进了业务发展，提升了经营效益。

内控相关制度已在日常业务中发挥了越来越重要的作用。图为财务人员正在使用ERP系统处理报销账务。

任何一个成功的企业，良好的内部控制是保持其核心竞争力的必要条件。山东联通全面实施内部控制建设以来，初步建立了以实现公司发展战略为目标、提高经济效益为中心、防范和控制经营风险为目的、规范公司各种业务流程为内容的一整套责任体系，全面提高了企业核心竞争力。

今年3月，山东联通员工王劲提出了机房空调节电的4项措施，在所在分公司3个中心机房大楼实施以来，一年可为公司节约电费25万元。大到工程施工，小到办公用纸，如何节能降耗、增收开源已成为全体山东联通员工的习惯性思维。这是山东联通实施内控体系建设以来，在员工风险意识、成本观念方面收到的明显成效。

山东联通成立11年来，网络、资产、收入规模都实现了跨越式发展。随着业务快速提升和企业整体规模的迅速扩张，公司内部基础管理工作中新情况不断出现，面临的风险不断增多，为企业经济的安全运行提出了考验。为强化风险控制，加强基础管理，满足公司建设经营和健康发展的需要，山东联通抓住机遇，以内控试点工作为契机，按照索克斯法案404条款提出的要求，强化“内功”，切实按照内控制度规范将风险的控制责任、控制措施真正落实到各个生产环节、每个岗位、每个员工，做到边完善、边整改、边执行，保证了各项生产经营活动严格按照内控制度要求予以规范，促进了公司生产经营工作的健康发展。

提高认识  强化责任

按照索克斯法案要求，联通公司在2006年12月31日必须提交经过外部审计师审计的内控报告。建立符合404条款要求的内控体系，需要投入大量的人力、物力和财力，时间紧、任务重、涉及范围广。对于内控建设试点工作，山东联通深感责任重大，自上而下高度重视，层层落实一把手责任制。李旭总经理在年初的公司工作会议上，对内控工作进行了专题部署，要求公司员工统一思想，明确责任，按时保质地完成内控试点工作，向总部交一份满意的答卷。每次内控工作专题会议，省分公司李旭总经理、柳尧杰总会计师等公司领导都反复强调内控工作“一把手责任制”的重要性，要求省分公司各部门负责人、市分公司总经理作为本单位的一把手，切实担当起内控制度建设的责任。

为在公司内树立“内控建设、人人有责”的意识，促进公司内控制度规范的贯彻落实，提高执行力，山东联通充分利用公司视讯及网络教学系统，采取多种培训形式，针对不同群体开展中国联通内控环境制度培训活动。对《员工职业道德守则》、《反舞弊暂行规定》、《资产损失认定与责任追究暂行办法》、《风险评估管理办法》、《不相容职务相互分离暂行规定》、《信息系统控制管理办法》和《中国联通信息系统总体控制管理规范》等文件规定的具体内容进行了学习，培训率达到100%。为提高员工自觉性，山东联通将内控知识列入公司员工应知应会知识考核内容，与员工上岗挂钩。在培训中，管理人员侧重理念，通过培训使他们转变思想观念，了解内控建设项目的意义和作用，理顺上下信息资源传递及管理通道；工作人员侧重于操作，使他们尽快熟悉所要开展的工作。通过培训，使各岗位人员深入了解到自己的工作在相关内控流程中的作用和位置，每个控制环节上的员工明白应该做什么、如何做、何时做以及正确进行工作的结果等，提高对实行内部控制必要性的认识，增强责任心。

精心组织  狠抓落实

在各项内控部署中，山东联通坚持统筹调度、精心组织，有效地保证了工作的顺利开展。内控办公室坚持做到指导文件详细精确，坚持利用OA系统及时发布各部门、各市分公司的工作进度，利用电子邮件及时将工作进程中发现的问题和解决方法点对点地通知有关单位及个人，有效地督促了内控工作的开展。

衡量内控建设项目试点工作成绩的一个重要标准应该是流程的可实施性。山东联通坚持的基本原则是强调可执行性、强调与现有工作流程的衔接、强调对主要风险的控制、强调部门间的沟通。上半年，在总部统一组织的各项内控工作基础上，山东联通还组织了多次内控执行情况抽查和全面的内控检查，并组织“回头看”活动。通过检查发现内控实施过程中的漏洞和问题，认真组织整改。

按照内控建设项目的规范，系统控制是最高水准的控制，是最好的内部控制手段。山东联通在内控项目建设试点工作中，一个基本出发点是流程的描述和风险的控制要和ERP系统、CRM系统紧密结合，要尽量能够通过增加和完善系统的功能，实现业务流程化，减少控制风险；并通过内控建设项目的实施，加强公司上下应用ERP、CRM系统的积极性。

突出重点  务求实效

随着内控制度建设的全面推进，通过多次培训和内控工作实践，山东联通各级管理人员管理理念进一步转变。认识到了引进先进的管理理念、注重程序化管理的必要性。以前管理侧重于条条管理，制度制定了很多，但部门间的沟通、协调在制度上无法得到体现。通过内控流程的梳理，由以前的个别部门控制风险，转向多部门共同控制风险，部门间的相互配合更加默契、密切。

业务流程进一步完善。从2004年12月到2005年10月，山东联通共梳理形成402个流程，找出2244个风险点；山东联通编写的内控流程经过总部审定后，作为范本发往全国各联通分公司征求意见。进入2006年，按照总部的统一部署，内控工作进入整体攻坚阶段，从1月中旬开始，山东联通先后进行了内控26个重点问题整改、省分公司级内控流程的最终确认、内控制度实施、内控自我测评、内控自我测评检查、总部组织的内控评审、受总部委托对13个市分公司进行内控评审等一系列内控工作。通过内控制度建设，建立了一系列规范性文件，从制度上保证今后企业运作的规范性，完善了业务流程处理过程中对风险的控制，提高了管理质量。

员工内控参与意识全面增强，积极建设节约型企业。今年，山东联通提出实施“二次创业”，开展全面预算管理，坚持量入为出，树立“低成本扩张”意识，重视前期分析和评估总结，把握投入产出关系，做到由“用了算”到“算了用”、由经验型管理向分析型管理的全面转变。从强化资源利用率、深化管理流程入手，不断加大节能降耗的力度。先后对全公司固定资产、在建工程、工程物资、低值易耗品、有价卡、手机等资产进行了全面清查，对全公司资产进行统一管理，责任到人，优化资源配置，提高资产利用率，降低资产损失。为把建设节约型企业当成一项长期的基础性工作，山东联通还十分重视培养广大员工的节约意识、成本观念。今年6月份山东省首届“节约型企业产品博览会”举办期间，李旭带领省分公司员工前去参观学习。近期，他们还组织了“建设节约型企业有奖征文”活动，发动公司员工为建设节约型企业献计献策，潜移默化地培养广大员工的成本意识、节约意识，为预算和资产使用等各项管理制度的落实奠定了坚实的基础。