ADSL终端回收节约成本200多万元；通过内部资源置换，节约一项管道使用权的投资预算30多万元；与上半年相比，办公设备申购下降11％，车辆费用下降15％……这就是广东深圳电信全成本管理模式带来的巨大收益。作为精确管理的一项重要创新举措，全成本管理自今年初推出以来，不仅对当年的成本资源进行了有效管控，还加强了对存量资源的盘活利用，提升了企业参与竞争和自我发展的能力。

全成本管理是一项系统工程，它通过预算、控制、核算、分析、调整和考核等一系列内部控制程序，对企业成本进行全过程、全方位的管理，使各二级单位分别成为全成本中心或准利润中心，从而达到优化资源配置的目的，达到管理趋向精确化的目标。在深圳电信的建设规划中，全成本管理模式是一个从全方位、全员、全过程、多维度等方面构建的管理体系，项目内容涉及公司的方方面面。全方位管理指“付现成本＋资源占用成本”，全员管理指“决策层＋专业管理层＋执行单位层”，全过程管理指“预算＋核算＋分析＋控制＋考核”，多维度管理指“组织（岗位） ＋客户＋产品”。

深圳电信计划利用两年时间，按照统一指导、分层管理、分步实施、稳步推进的原则在分公司范围内实施全成本管理。分步实施第一年的目标，是实现生产单位层面的付现成本以及办公房产资源、办公设备资源、管线资源占用成本的全成本管理；在机关部室层面，实现车辆使用费等固定性费用、行政费用全成本管理；在产品维度层面，首先实现转型业务包括“IDC”、“ICT”、“号码百事通”、“商务领航”和“CALLCENTER”五大转型业务的全成本管理，争取全成本配置至全部产品。到2007年，实现生产单位和职能部室占用的营销资源、网络资源、综合性运营资源的全部计量和考核，形成“全部付现成本＋全部资源占用成本”的全成本管理，并在产品、客户维度实现各类产品、各客户群的全成本管理。根据实施路径图，深圳电信近日还制定了实施方案，明确全成本内容、预算核定原则、计量指导原则及具体方法等，明确专业部室、实施单位的工作配合要求，建立全成本及利润激励机制，建立收入、成本、投资预算三者有机联系的配比管理的准市场配置模型，从营销成本、物业成本、网络支撑成本、招待费用、管线投资、零星购置等领域，将全成本资源配置向“价值贡献率大”的区域、业务、客户倾斜。深圳电信自实施全成本管理以来，成本管理责任已落实到各单位、各专业，促使其形成自我约束、自我激励的成本管理机制，实现对成本的制度化、精确化、科学化管理。深圳电信决策层认为，这一创新机制将对企业运作产生巨大的影响。