从2004年开始，全球电信业掀起了一股势头强劲的转型大潮，在低迷余波和未来增长的共同左右下，全球大量电信巨头都加入了转型大军。去年，《人民邮电》报动用大量采访力量，对全球电信转型动向进行了一系列的追踪报道和深入剖析。时隔一年，全球电信业的转型究竟进展如何？本期，我们将近期深度调研的结果汇集成文，供读者参考。

放眼观察，全球电信业转型正呈现出一种喜忧参半的状况。喜的是，积极的思变战略使得巨头终于彻底摆脱了低迷的困扰，走上了正轨。而且，面对信息通信大市场的转型定位使得运营商拓宽了收入来源。同时，许多电信巨头自身管理结构的转型调整也取得了可观的进展，从旧时代走过来的巨头正在逐步适应新的市场环境。但是除却可喜的局面，我们也发现，国际巨头的转型也遭遇一些不定因素，一方面，新的业务收入规模相对尚小，运营商在挖掘潜力业务市场方面还没有取得有效的成果；另一方面，企业自身的管理结构调整虽然小有成效，但是相对于瞬息万变的市场环境，巨头们还有许多要改善的地方。此外，市场的迅猛发展造成了监管规则的“落后”，监管和市场的矛盾日益凸显，也对电信巨头的下一步发展乃至初期部署都形成了影响。

事实上，转型的必要性早已得到了业界的公认。“穷则变，变则通，通则久。”对于亟待突破发展瓶颈的多数运营商来说，转型势在必行。但是，转型路上风光虽好，却也荆棘丛生。对于正处于关键发展期的电信巨头们来说，若要制胜，有限的财力、物力、人力不能出现丝毫的浪费，因此巨头要熟知转型路上的风险，用对策略做对事，这意味着不仅要把握准确转型的战略方向，而且在具体执行的时候也要走好每一步。对于转型的巨头们来说，这无疑是眼下最为重要的事。

转型前景向好

自2004年英国电信以网络战略白皮书旗帜鲜明地吹响了转型的号角后，全球电信业的转型热情已经被充分点燃。短短的两年中，法国电信、德国电信、AT&T、Verizon等欧美的巨头们几乎都迈出了转型的步伐，而且一些巨头已经凭借转型策略取得了初步的成效。

英国电信是个最为典型的例子。该公司此前由于支付了昂贵的3G牌照费，在低迷时期遭受了重创，甚至不得不在2001年剥离了原有的移动业务子公司，用来筹款脱困，一度险象环生。此后，由于没有移动业务的支撑，同时传统的固话业务收入又开始不断萎缩，该公司的日子可以说一度异常艰难。但是，这也促成了英国电信不遗余力的转型。事实上，该公司在公布网络战略白皮书之前就开始了转型试探。为了弥补移动业务缺失损失的增长活力，该公司将宽带以及聚焦于全球企业客户的ICT专业解决方案作为新的发展重点。迄今，英国电信在收入结构转型方面已经取得了可喜的成绩，传统业务收入在集团总收入中所占的比例已经从2003财年的86％降至2006财年的68％，而“新一波”业务（包括ICT解决方案、宽带、移动和托管服务）收入比例在2006财年则已经达到了32％（见下图）。

目前看来，已经实行了大规模转型战略的运营商都取得了或多或少的成绩。比如，法国电信去年宣布了大型三年期转型战略“NExT”后，采取了一系列的实质性措施，其“Orange”品牌重组已经取得了初步的进展。老牌巨头西班牙电信则通过转型告别了传统的“以网络为导向”的旧电信模式，转而变为“以用户为导向”的经营模式，并且取得了一定的成功。

事实上，通过转型，许多运营商都已经看到了未来的希望所在。在各种需求的推动下，如今的电信市场已经告别了以往话音业务撑天下的时代，各类新型业务陆续面世，铃声、图片、视频等业务更是显示出了巨大的发展潜力，同时，电信网同互联网和有线电视网的日趋融合也催生了诸多潜力型业务，为新时代的电信巨头们展现了一个信息通信大市场。目前看来，巨头们在相对的转型过程中都突破了以往的电信小范畴，注重定位于信息通信这个大市场，力争通过几大类的措施实现完美转型，彻底实现复兴，迎来柳暗花明的新局面。

面临“平和困境”

尽管英国电信的新型业务收入比例在逐年增加，但事实上传统的电信业务仍然是公司收入的绝对主力。而相比之下，更多公司还在依照英国电信的经验摸索着转型，由此可以看出，在转型的道路上，尽管前景广阔，但是目前大多数的电信巨头还是处于一个初期的探索阶段。由于服务需求和市场环境等都出现了新的变化，运营商在服务、管理等方面仍然面临着诸多风险。

放眼全球，虽然日本、韩国等地的运营商整体发展态势相对向好，但是欧美等地区的大型电信巨头几乎无一幸免，都面临大量类似难题——传统业务萎缩，成本居高不下，市场竞争白热化，新业务受竞争所累无法打开局面等。

相比于数年前的低迷，可以说如今的全球电信业正在经历一种别样的“平和困境”。尽管多数运营商目前已经摆脱了之前的低迷影响，恢复了企业活力，但是目前的问题是，传统业务的颓势日趋明显，昔日作为企业收入支柱的话音业务收入的下降已经成为必然，而新的各种数据类服务尚没有显现出足够的实力，不能成为运营商的支柱型业务。这种青黄不接的现象已经开始初现苗头，以韩国SK电讯公司为例，该公司是全球在数据业务方面最具成功经验的移动通信运营商之一，但是，到目前为止，数据服务的收入在该公司总收入中所占的比例还不到四成。尽管这种新旧不接的业务状况对运营商没有直接的冲击，但是从长期来讲，几乎所有的运营商都面临突破局面的难题。

同时，飞速发展的互联网业造就了一批活力非凡的服务商，他们将超低成本的服务带进了电信业；而有线电视服务商也凭借着强大的内容制作能力强势打入了电信业，这些使得电信运营商不得不加速发展，如果不能突破现状，运营商在很长时间内都将处于一种几近停滞的状态，甚至被新的力量逐渐蚕食。今年7月，美国一家名为J.D.PowerandAs－sociates的市场调研公司公布了一项调查数字，从用户满意度来看，许多有线电视公司做得要比传统的电话公司出色。该公司称，在美国6大区域中进行的用户满意度调查中，5个地区的首位都由有线电视公司占居。而去年的此项调查，有线电视公司仅在一个地区获得了最高的用户满意度。由此可以看到，竞争对手正在强势蚕食电信运营商的业务领地，对电信巨头造成了巨大的冲击。

此外，市场环境的巨变同时也导致了监管体制在一定程度上的落后。新环境的出现不仅影响到电信企业，同时也使得监管机制出现了诸多的不适应。从三网融合，到目前仍在争议的VoIP的管制，再到下一代网络的政策摇摆等，全球多数国家面对巨变的新市场环境，都出现了不同程度的监管问题。今年8月发生的两桩热点新闻事件很能说明问题。先是澳大利亚电讯公司由于未能就如何向接入其网络的竞争对手收费一事与竞争监管部门谈妥，决定放弃价值31亿澳元（约合24亿美元）的重要宽带项目。紧接着是欧盟在8月21日作出决定，迫使德国电信公司向竞争对手开放其价值30亿欧元的新的VDSL超高速宽带网络。德国电信对此的回应是，如果欧盟坚持强制领先企业向竞争对手开放基础设施，那么公司将停止网络扩展计划。下一代网络究竟是归投资方自享，还是应该向所有竞争对手开放？目前，这个问题在大多数国家尚无定论。然而，我们透过这一现象看到的争端，在电信业转型的过程中，或许还只是矛盾的冰山一角。事实上，现在对网络的自享和开放之争，表面上看是由于下一代网络而起的，但其核心问题并不仅在下一代网络。对政策制订者而言，一方面，从长远来看，促进所有网络资源的开放和共享、鼓励竞争、实现社会利益是大势所趋；另一方面，当前时代的鲜明特征又不得不纳入考虑范畴，国有电信企业正处在完全民营化的大转折时期，投资主体正在发生巨大的变化，显然，如果不保护投资者的利益，网络的演进就无法平稳进行，行业的未来发展也就无从谈起。如何兼顾社会利益和企业界的利益，这个问题将在未来一段时间内长期存在。

策略方法凸显重要

这一系列的“平和”困境给运营商未来的发展带来了诸多的风险。尽管风险颇多，可以肯定的是，运营商不能坐以待毙，而应该采取主动，打破现有的局面，进行深一步的转型。从近期国外电信运营商的动向来看，这一深度的转型已经展开。就在近三个月内，欧美电信巨头纷纷宣布大的举措，从巨头行动的一致性、规模性来看，实为近年罕见。

从近期巨头的总体部署来看，各家的转型措施除了有之前就已出现的转型战略外，更多的是涉及未来业务和内部发展的实质性的举措，可以说是相对更为细节化、更具实效的动作。这说明，运营商已经开始明白，只有利用正确的深度转型措施，才能打破这种温吞不火的局面（见下表）。

但是，深度转型更多注重的是实际的操作，因此，企业也会面临更大的风险。从1997年到2004年，在全球共实施了2758个电信咨询项目的权威咨询机构麦肯锡曾经给出这样一个数据——“全球电信业的转型项目有70％以失败告终。”麦肯锡将电信企业的转型分为3个阶段：起步阶段是一个高度管制的市场，几乎没有竞争，运营商关注网络建设和规模扩大，客户对价格不太敏感；增长阶段则是竞争性更强的市场，此时网络已经铺好，客户采纳已达到规模化；成熟阶段的市场渐趋饱和（市场渗透率高于60％），竞争激烈，但用户及ARPU增长疲软。目前，欧美发达市场的运营商正从第二阶段向第三阶段转型。

不管运营商位于哪个阶段，最为重要的是，都面临一个转折的关口，稍有差池，轻则贻误战机，重则一蹶不振。从目前全球电信市场的发展来看，传统业务不振，尽管新业务的市场潜力已经初现，但是新业务尚未形成市场规模，运营商正面临青黄不接的业务收入缺口。而且，外部市场环境存在变数，自身内部的管理结构也亟待改善，在内外因素的夹击下，运营商要做的不仅是要选对转型战略，把握好转型方向，更要提高转型过程中的执行力，从具体的操作层面，走好转型的每一步。因此，运营商在深度转型的过程中要用正确的方法做正确的事，用尽量完备的计划规避转型中的风险，才能化险为夷。