一个实现管理精细化的企业，能够优化流程、强化执行、提高效率、降低成本，能够把成本控制到最优。黑龙江联通公司积极推行成本管理的精细化，在运营实践中，强力推行预算管理、内部控制等措施，从健全、完善规范的内部控制制度入手，对收入、资本性支出、运营成本等进行有效的控制，加大对经营目标关键环节的风险控制力度，力争实现成本最优化和企业价值最大化。

黑龙江联通从2002年就开始构建全面预算管理体系，健全预算计划管理制度，制订各类成本支出的控制标准，完善预算管理流程。推行二级预算管理模式，以省、地分公司为预算编制单位，统一部署、分级负责。推行“零基预算”管理模式，即预算从零编制，不考虑以往的预算完成情况，根据当年应达到的标准确定。收入预算按各地市分公司市场占有率来确定，成本预算按实现的利润确定支出标准，一切预算收支均建立在成本效益分析的基础上。推行“红线”管理模式，确定各类成本费用的控制标准，将营销成本、管理费用、坏账损失预算设定“红线”管理，建立预警机制，严格执行“红线”管理制度。各单位制订年度、季度、月度预算计划，财务部门对预算计划执行情况实施动态管理，实时跟踪、监控。

该公司推行多级预算控制体系和各项定额管理制度，以收定支，付现成本支出预算严格与收入规模挂钩，保证收入、支出的配比；将各级企业、各专业的经济活动纳入到预算管理与控制之中，制订详细的分解计划和落实措施，确定成本费用控制标准，确定刚性指标和弹性指标；加强对重要成本费用的控制，对效益大的成本合理支出，对效益小的成本严控并减少支出，坚决杜绝无效益的成本支出；利用网络报销系统，对机关部门费用预算进行月报警、季控制措施，严控机关费用支出在预算之内。同时，实施成本支出评估制度，对资本性支出和经营费用支出进行事前、事中和事后的效果评估，确定风险控制点，建立风险控制责任体系，有效规避风险。以管理流程和业务流程为主体，依托财务管理、运维管理、计划建设管理、物资管理等十多个专业系统以及300多个在线运行流程，实施精细化管理，为全面预算管理护航。

2005年下半年，黑龙江联通启动内控制度建设，以防范和控制经营风险为目的，以规范公司各种业务流程为内容建起风险控制责任体系。通过制订完善的内控管理制度、流程，确定风险控制点，建立成本支出评估制度，有效控制和规避经营风险。该体系贯穿公司经营管理活动的全过程，围绕收入保障、成本费用控制、资本性支出、资金、资产安全、财务及信息披露等七个经营环节，对主要风险进行梳理，确定包含302个流程、892个风险点、1123个控制点的内部控制流程。将内控制度和责任落实到每个责任单位、责任岗位和责任人，强化执行，实现流程控制；对业务费用、管理费用、线路租赁费和维护费等付现成本，树立省内先进标杆，按照标杆标准进行控制；对营销费用，实行与收入配比的弹性管理。

为提高公司管理能力，防止收入的跑、冒、滴、漏，黑龙江联通在内控制度建设的基础上，开展收入确保工作。从公司经营管理活动的各个环节入手，查找收入确保风险控制点，完善相关制度，优化管理流程，使收入确保中的风险控制点、控制标准和控制措施，真正落实到每个部门和岗位，同时建立考核机制，从风险控制、收入确保形成完整的风险责任体系。

黑龙江联通公司自推行全面预算管理以来，将公司治理、内部管理、责任考核、防范风险等经营管理工作有机结合起来，相互促进，相互补充，形成了以收定支、量入为出、持续改善的预算动态管理体系。该公司党委书记刘杰称，成本要“管”，但不是一味的“控”。科学的成本管理是要在企业内部建立起“制度完善、流程清晰、管理规范、风险可见”的管控机制，提高成本配置的科学性和成本使用的有效性，为公司经营提供最大限度的支撑和服务。