围绕综合服务创新运营组织 ——通信企业提升转型执行力系列述评一

在近期的采访中我们发现，一些率先转型的通信运营企业在积极创收的同时，开始探索新的机制体制，开始探索建立适应信息时代客户需求的新型运营组织。他们为何关注组织创新？将如何推进组织创新？对此，本报编辑部进行

了专题研究。

（一）

组织创新是企业转型战略实施的重要保障。管理学理论告诉我们，战略是企业在内外部环境分析的基础上，为求得企业生存和长期而稳定的发展，对企业发展目标以及达成目标的途径和手段所作出的总体谋划，是企业经营思想和价值取向的集中体现。公司战略的变化先行于组织的变化，并且必将导致组织的变化，即有什么样的企业战略，就有什么样的组织。反过来，企业战略一定要有与之相配套的运营组织来保证实施。所以，当我国电信运营企业确定了由传统网络提供商向综合信息服务提供商转型的战略后，进行组织创新就是必然的事。

组织创新是企业转型进入新阶段的必然要求。有关专家认为，电信企业转型将经历战略转型共识、业务转型、组织创新、流程优化、价值观形成五个阶段。组织创新，作为企业转型五个阶段承上启下的环节，在执行的过程中尤为重要。在这两年多时间的实践中，我国电信企业员工充分认识到转型的必要性和紧迫性，并在业务转型、网络转型和人力资源转型等方面进行了有益的探索，尤其在业务创新方面推出了许多新的信息服务，比如农村信息化、家庭信息化、企业信息化、行业信息化、政务信息化等。逐渐丰富的信息服务在一定程度上弥补了由于传统电信业务快速下滑给电信运营企业尤其是固网运营企业所带来的损失。但是，如何使这些信息服务尽快从“转型办”负责转到全网的规模发展上来，如何使一些信息服务尽快从实验室走向网络运营，并成为整个企业持续快速发展的强劲动力？许多专家和企业领导分析认为，这些信息服务尚未形成规模，主要问题不在信息服务（产品）本身，而在于尚未建立一整套适应综合信息服务发展的运营组织来执行推广。

（二）

电信运营企业的战略目标是由传统的网络提供商向综合信息服务提供商转型。这个战略就决定了当前通信运营企业组织创新的核心任务是实现由适合单一话音业务的大规模生产向适应信息时代客户综合化需求转型，提升企业“综合信息服务”的能力。

过去的产品，不管是电报还是电话、有线还是无线、交换还是传输、实时还是分组，实际上提供的都是单一的连接服务。面对单一连接服务，经过几十年的实践、总结、提炼，我国电信企业已经建立了一套非常完善的运营组织，即金字塔结构的组织模式，生产效率高，运营成本低。这种运营组织适合了电话大发展的需要，创造了我国电信业发展的一个又一个辉煌。

进入信息时代，人们对通信的需求不再局限于哪一种通信方式，比如企业，对信息通信的需求不光需要固话、小灵通、宽带等传统的连接服务，还需要各种信息内容服务，比如办公自动化、客户关系管理等，综合化需求越来越高，这就需要通信运营企业根据客户的需求，集成相应的信息服务内容，提供一站式的综合化通信解决方案。如果电信运营企业还沿用“电路交换”时代相对封闭的思维方式去思考问题，还沿用传统垂直的宝塔式运营组织去解决问题，即以适用在单一电话大发展时期的大兵团作业组织去开发一些比较专的、比较深的、面比较窄的信息服务，显然已经不适应。所以，为了满足客户不断增长的综合信息服务的需要，通信企业的当务之急就是要建立与之相适应的运营组织。

（三）

满足综合化的信息需求，通信企业组织创新的方向是明确的。通信企业运营组织如何实现从垂直结构到扁平结构，从金字塔结构到哑铃式结构，从专业化到综合化？企业各层次应该怎么调整职能和分工？

有效开发需要集中支撑。信息化应用的市场特点改变了传统电信生产与消费同时发生的概念，各种信息应用可以加工、存储，这就需要各类增值服务平台以及信息化应用平台来支撑。各种平台如果分散在各本地网来建设，且不要说许多本地网没有能力来支撑，重要的是分散运作形不成规模效益。随着超容量宽带网的普及，距离开始走向死亡，平台放在哪里已经不重要，重要的是平台要有规模效益。理想情况，全球一个信息服务平台，可以在更广范围内聚类客户，可以在小众市场获得规模效益。许多省级公司正在积极探索，改变原来所有生产职能集中在本地网的组织架构，尝试将一些平台建设集中在省级公司。比如，能不能将全省的平安监控系统建设做到一个平台覆盖全省？能不能将号码百事通的服务平台统一放在省级公司？能不能将全省中小企业信息化服务平台集中到省级公司来做？

综合服务需要综合落地。在信息时代，客户需要的是综合的信息服务。通信企业如何满足？这就要求企业将原来按业务划分的组织架构重组成按客户群划分的结构，比如成立个人、家庭、企业或者大企业三四类客户。这就需要前端按新的客户需求打破各产品部门界限，进行流程重组和优化。比如德国电信2004年就结束了固定电话、移动电话、企业IT、在线服务四大部门严格分离的局面，将固定电话和在线服务合并提供面向个人用户的服务等。同时，对于营销末梢来说，需要增强对客户需求的综合感知能力，提升末梢对客户的综合信息服务能力。比如，上海电信浦东分局一改以往营业、运维、建设三条线管理的传统运营组织，积极推行以客户为中心业务综合落地的组织模式。

（四）

实现企业转型需要一个较长的过程。目前，对于电信企业来说，一方面要保住存量，稳定企业的现金流；另一方面要拓展信息化应用大市场，确保企业的持续发展。新兴的信息服务和传统的话音业务不仅处于不同的生命周期，同时盈利模式也存在较大差距，相同的组织模式势必造成组织内部效率的低下和资源的浪费。许多专家提出，目前应该实行两条线管理，适合大兵团作业的传统话音业务继续采用传统运营组织，当然也需要对传统组织进一步优化，进一步提升生产效率，降低生产成本；对新兴的信息服务，比如对信息化应用，对ICT业务，就需要探索新的运营组织。

如何兼顾两个不同规律的市场？如何协调这两种运营组织？纵观国际上主要电信运营企业的转型战略可以发现，他们往往从市场细分入手，从客户需求入手，以市场细分来带动企业内各环节“共同思考”，协同推进，满足细分市场的差异化需求，改进客户的体验，提升客户的价值，从而为企业获得更大的回报。

转型不可能一步到位，同样组织创新也绝非易事。但有了“破釜沉舟、迎难而上”的决心，有了积极创新的实际行动，我们相信通信运营企业一定能探索出一套能为企业转型保驾护航的运营组织。

(陈忠定人民邮电报)