深圳电信应用“平衡计分卡”工具推进企业转型纪实

编者按: 在转型的阶段性过渡中，新旧业务以及短期效益与长远发展之间的平衡，是电信企业指标考核中亟待解决的突出问题。

电信企业必须理性地看到，自身已经逐步处于信息时代的竞争中。在这种新的经营环境和转型要求下，电信企业必须培养在客户管理、品牌运营、价值链运作以及创新等多方面的能力和素质，才能符合转型业务的拓展需求。但是，过于狭窄的传统指标考核体系显然已经不能很好地指引和评价企业上述的能力。因此，对于新旧业务的平衡，电信企业需要建立新的评价指标，并实施差异化的指标考核方法，细化指标，精确评估。

指引、评价和监督企业未来发展的综合能力，需要依靠科学的指标体系，将企业的使命和战略转化为一套全面的指标，为战略衡量和管理系统提供架构。目前，传统的电信企业业绩评价只关注短期的眼前利益，而忽视长远的发展潜力，无法与企业的战略进行有效对接。因此，未来企业的指标体系应来源于企业的原景和战略，多维度、分阶段设置科学指标，实施有效考核，在回顾过去、立足现在的同时放眼未来，促使企业的目标和决策由短期型向长期型转化。在追求财务结果的同时，电信企业还须把非财务性指标引入业绩评价体系，监控公司为了未来的成长而培养能力和获得无形资产的过程，使战略更加有利于企业的长期发展。

深圳电信是全国各大中城市中较早进行转型战略规划的本地网。由于经常面临市场前沿性问题，因此对转型的渴望比其他城市更为迫切。2005年底，他们着手制定本地网“十一五”转型战略规划，提出战略转型目标：“用3~5年的时间，率先成为基于网络的现代化的综合信息服务提供商，成为学习能力及创新能力和执行能力卓越、开放、务实、高效、有活力的企业，成为一个在业务经营、企业发展、服务质量等各项主要指标均在集团领先的企业。”

然而要实现这个目标，规划与计划是什么？资源预算与计划如何匹配？如何评价和衡量？同时，对于企业未来可持续发展，什么才是最有利的推动因素和指标工具？2006年初，深圳电信率先引进了平衡计分卡战略地图体系，希望通过多维度的科学指标考核体系，有力推进战略实施和管控，并探索以追求企业可持续发展为目标的指标管理工具。

四维度分解转型目标

早在2005年底，深圳电信就开始对本地网转型落地战略进行系统性思考，他们应用“战略地图”，与著名的平衡计分卡工具构成描述战略和衡量战略的统一语言体系。战略地图将业绩评价体系的4个关键指标：财务、客户、流程运营、学习创新，以逻辑性极强的图示结构展现出来，并用平衡计分卡与相关部门岗位进行对接，形成一个相对完整的战略规划和执行体系。现在，一幅彩色的4层架构战略图已经悬挂在深圳电信每个领导的办公室里。

在这幅图上，从企业转型战略目标一直到实现路径及各要素，标得清清楚楚。实际上，这幅战略地图等于为“执行企业战略的构成要素及其相互关系”，提供了一个清晰的图示框架，犹如打仗时总指挥部的作战沙盘。地图自上而下的4层结构分别是财务、客户、内部运营、学习与创新等4个层面。作为一个完整的指标体系，它的每个层面都描述着深圳电信战略执行希望实现的结果：在财务层面，需要通过收入增长战略和卓越运营战略，实现降本增效目标；在客户层面，希望通过对企业客户、家庭客户和个人客户的保存激增及非话收入的增长，促进客户产出；在内部运营层面，要通过产品创新、以客为尊、提高运营效率、提升社会形象等措施，来创造客户的好的感知；在学习与创新层面，目标是提升员工技能、营造和谐文化、建立创新机制、改进IT支撑等，保证企业基因优质并富有活力。

“4个层面是有逻辑联系的，他们协调的一致性才是战略地图存在的核心，”深圳电信企业管理部主任安亚指着这张图阐述着4个层面的关系，“财务是股东要求的成果，它的实现来自客户产出；客户产出需要满意度，满意就要感知好；如何感知好？客户价值的主张是什么？需要高效的内部运营支撑；因此管理好与客户的每一个接触点，串起来就形成好感知；而客户也通过企业的内部运营，感受企业的创新文化和成长活力。”深圳电信在4个层面镶嵌了35个精确管理项目要素，这些项目构成的体系和因果关系，是深圳电信实现本地网转型战略目标的作战蓝图。显然，每个领导在研讨工作、审核项目，以及进行目标、计划、流程、资源等要素的调整和配置时，都可以在这张图上统揽全局，把握手中棋子和棋局的关系。

平衡统筹推进转型执行

在实施转型的过程中，怎样平衡传统业务和转型业务之间的投资与拓展，以及公司眼前和长远的收益？这些是深圳电信在应用平衡计分卡过程中着力解决的问题。公司用战略图的4个维度和多项指标清晰地描述了各层面执行所要达成的效果，同时设置量化的衡量指标，精确地定位执行效果，从市公司到二级、三级单位（支局、中心），再到一些关键岗位，让绩效考核保持与企业战略的紧密呼应和承接。

以业务计划定资源需求、以资源需求定资金预算，是平衡计分卡的显著特征。什么样的目标需要什么样的行动，这些行动是由哪些部门，各自从哪个角度、什么内容去完成的？完成这些需要什么样的人财物资源？深圳电信用平衡计分卡的工具做到了资源分配的实事求是。为了防止资源预算与战略执行的脱节，深圳电信在实施平衡计分卡过程中，制定了计划预算的联动流程，用高效的预算模式推动战略与预算的匹配。

应用平衡计分卡的战略目标分解工具，深圳电信构建了科学的KPI指标考核体系，指引产品管理和业务营销。通过对长短线产品、成熟产品和潜力产品进行统筹布局和闭环管控，使得产品设计和营销策划与客户群特征紧密结合，创造出成熟产品可创效益、潜力产品先行实验的可控局面。通过对前端转型业务拓展和后端转型业务支撑考核力度的加大，保证对转型业务资源匹配的及时到位，推进转型业务的有效良性发展。同时，为避免转型业务的泡沫形成，深圳电信还通过对新业务的核算、传统业务及存量市场保持的考核，来提升企业整体效益，实事求是地维护企业市场地位。

以前关心赚没赚到钱，现在要看你赚的是什么钱。在对战略目标进行分解的战略图中，深圳电信更为关注企业的可持续发展能力和长远效益，确保转型业务的成功落地。在公司构建的科学指标体系中，转型业务的拓展质量已经成为关键指标。通过具体的测评指标与行动方案的指引，深圳电信正逐渐摆脱传统收入指标的束缚，追求转型要求下的企业长远效益。

现在，平衡计分卡的指标体系在深圳电信中高层领导团队中逐步深入人心。今年，公司根据转型战略的分解，用科学的指标考核指引了公司的系列重点工作：建立合理动态的人工成本配置模式、建立人员进入和退出机制、建立企业内部人才市场、强化以客户为中心的前后端联动机制、改进IT支撑架构支持企业转型和精确管理，以及建立差异化的服务保障体系、转型业务专家团队保障体系、建立客户服务体系（KFT）、高效营销（HPM）、合理规划和实施网络转型、建立健全成本管理模式、企业政治战略相关流程梳理、企业内控（SOX）项目、统一客户视图、资源服务精确化等。财务、客户、内部运营和学习与创新等4个层面正分别承担着自己的使命，共同为实现企业战略目标而努力。

试点推广探索长效机制

深圳电信企业管理部的相关负责人告诉记者，尽管平衡计分卡代表了未来业绩评价的方向和趋势，但是由于企业运营体系的局限性，目前在国内电信企业推广还需要一个较长的过程。为此，深圳电信采用了先试点，后推广试点这样一种模式。深圳电信有35个二级部门和单位，非常庞大，他们从优先级考虑，在一些与战略、执行比较密切的重要部门和单位首先推开。

在总体推广上，深圳电信致力于推动公司和部门规划、计划与平衡计分卡的融合，将公司3年滚动规划的战略要点通过公司战略图的方式直观、简洁展示，并按照平衡计分卡的理念和模式进行公司的年度计划和部门年度计划，统一管理方法和语言，并且强化公司及部门的纵向一致和部门间的横向协同。在福田分局等一些二级单位，也开始构建自己的战略图。需要注意的是：要灵活处理，按照部门的需要；同时，不能为作图而作图，要根据环节的执行需要；做到简化，避免繁琐而增加不必要的负担。

应该说，看一个企业是否实施好的平衡计分卡，不是看它有没有制定非常系统的战略、有没有开发出战略图、有没有制定出相关的执行措施，而是看它有没有把这种阶段性的战略回顾做起来，只有做了，才能知道前面所做的一切、所定的目标和措施到底是对还是不对？合理还是不合理。因此，深圳电信要求每个部门每个季度都要有一次比较好的实时性分析回顾，一个目标会有相应的衡量指标，通过定期获取指标的数据，能看到这个目标在这个阶段执行过程中的效果。通过量化测评，来分析当时所制定的战略执行举措是否科学？是否很好地落实了？或者这项措施所配备的资源是否到位？所理顺的流程是否合理？对此进行一个综合的分析，把得出的结论或者信息传递给相关的部门，从而达到对整个战略执行的管控和修正。

深圳电信希望，能够把战略地图和平衡计分卡的指标体系推广下去，并在转型要求下，继续探索企业面向未来可持续发展的指标考核体系的构建。

(肖卓人民邮电报)