科学考评激励创新——通信企业提升转型执行力系列述评二

近期，记者到各省通信运营企业采访发现，转型让企业发现一些难得的商机，但资源配置的滞后和失调却让一些企业处于业务拓展困境。古人云，兵马未动，粮草先行。用什么手段指引资源有效配置将是企业深入推进转型的首要任务，电信企业急需用科学的资源配置来摆脱传统路径依赖，激励创新积极性，激发转型原动力。作为落实、分解战略，并指引整个企业运营的指标体系以合理投资实现资源高效配置，用科学考评激发企业创新，由此，如何构建合理的指标考核体系成为目前电信企业深入推进转型关注的焦点话题。

创新突破呼唤资源有力支撑

企业资源需“用之有道”，没有人、财、物资源的高效配置，转型就如“无米之炊”。即只有对企业人、财、物等资源进行精确管理、筹划和配置，把有限的资源投入到最有需求的领域，将物质资源转变为服务资源，发挥资源综合优势，才能有效支撑企业转型。

科学的资源配置是激励创新、推进企业转型的有效手段。创新，是电信企业进行战略转型的正确思维和关键途径，但创新的经济效益显现仍然需要一个持续培育、持续投入的过程，企业部门和员工很有可能因为风险因素和短期无效果而缺乏创新积极性。那么创新动力从何而来？从经济学理论分析，正确的投资规划和有效的资源配置可以指引企业各环节和员工的具体行为。要让思想观念的转型成为企业实实在在的创新活动，就必须通过资源配置的经济手段进行激励，加大企业的创新投入，使公司的各个部门、员工紧密围绕企业战略目标实施创新，并通过具体行动确保企业战略的实施。

目前，转型已经进入深入推进期，需要企业有“破釜沉舟”的突破决心，但资源的有力支撑才是转型最为坚强的后盾。增值类业务拓展需要集中的综合信息服务平台和专业的运营人才，视频监控等ICT类业务需要更大容量的智能型网络和终端设备……诸如这些转型业务发展都需要适宜的“阳光、水分和肥料”等优质资源来培育。而相比传统业务发展的“慢热”，转型业务对资源及时投入的需求更为明显，商机把握总在瞬息之间，资源需要在第一时间与之联动。同时，业务内涵和运营模式的区别决定了转型业务对资源内容和质量提出新的要求，除了对资源进行挖潜之外，电信企业还面临资源重新投入和优化的挑战。在基层采访者中，我们不止一次感受到前端业务部门在拓展转型业务中面临的资源窘境，速度跟不上，质量无保障，只能面对错过的市场机会扼腕叹息。因此，为了抓住稍纵即逝的市场机会，为了深入推进企业转型，通信企业必须“粮草”先行，集中资源突破。

资源配置期待指标分解落实

目前，资源与需求的对接错位正困扰着一些电信企业。比如，企业推出一项业务，营销面基本覆盖网内全部用户，造成资源浪费，客户反馈效果不理想；面对新的业务流程，企业资源投入方向出现偏差，没有进行有效调节，影响了业务流程的正常运转和市场拓展效果。怎样解决转型中资源配置的问题？如何实现资源配置与战略规划的有效衔接？

为给资源配置指引方向，电信企业需要分解战略目标，设置“参照值”，同时，科学的投资与资源的高效配置也并非一劳永逸，电信企业转型战略的实施是资源综合作用的过程，资源使用效率的高低直接关系每一环节转型目标的实现效果。只有从指引投资、评估资源使用效果到事后反馈和分析形成闭环，电信企业才能实现对资源配置和转型执行的有效管控，这个闭环就是作为企业转型“风向标”的指标考核体系。

指标考核体系是转型执行的“温控器”与“晴雨表”。首先，指标设置将对战略目标进行有效分解并与企业各单元组织进行对接，为企业转型设置适宜的“温度”，为电信企业指明转型应采取的一系列策略和行动计划。其次，考核和评估体系将有效控制资源的使用效率。相比于“温控器”，指标考核和评估体系更像“晴雨表”，通过定量与定性分析，指标考核与评估体系将对企业的转型执行情况进行综合性考察，为企业改善经营管理、制订经营战略提供科学依据，并通过评估和分析诠释企业转型战略目标实现的质量、效率和改善的可行性。正是通过指标分解指引资源配置、通过科学评估调节资源使用，指标考核体系成为连接企业战略目标和日常经营活动的桥梁。对此，业内专家认为，构建科学而有效的指标考核体系，将是电信企业实施转型战略中必须持之以恒的基础性工作。

我们在上半年的采访中发现，许多电信企业的指标考核体系还沿用传统而单一的财务指标，严重束缚了电信企业创新和转型战略的实施。话音时代，通信企业外部环境相对稳定和简单，甚至可以说处于比较舒适的非竞争环境中。通过规模经济和范围经济的迅速扩张，通信企业把新技术融入实物资产中，借此提高效率并大批量生产低成本、标准化的产品。当时，以财务指标为主、立足于事后评价的传统指标考核体系促进和监督了资金与实物资本的高效配置，为企业的经营决策提供了有力支撑。但是，信息运营时代的到来让电信企业的内外部环境发生了显著的变化，影响企业经营和拓展的动态因素越来越复杂，企业业务也从单一走向多元与综合。客户需求和竞争环境的变化促使电信企业开始实施转型战略，谋求持续发展。转型中，面对产业链的延伸和更多的商业机会，电信企业需要的将不仅仅是高效的内部生产能力，还包括客户管理、流程运作、学习、创新、合作以及企业文化等各方面的综合素质。但是，单一财务指标考核体系显然已经不能指引与评估企业这些方面的能力，它只能对企业的整体绩效进行评价，而缺乏对企业战略执行状况的分析与诊断，不能有效地对转型实施效果进行评估，甚至将阻碍转型战略的健康成长。

传统的指标考核方法和维度单一，重视表面可见的短期业绩，这让许多基层电信企业在处理某些企业经营问题时无所适从：出于促进收入增长的考虑，一些基层企业过多关注业务收入指标，缺乏对转型业务的综合评价，如类似于ICT等前景较好的集成类业务在前期培育的时候需要大量现金流，短期还不能带来可观收入，以财务指标为主的考核体系无法对ICT发展作出客观控制与评价。当转型的要求与企业业务目标的实现相背离时，许多基层企业往往出于对财务指标绩效考核的需要，置战略转型的要求于不顾，使企业出现转型“悖论”。对各本地网来说，为了完成当年的任务，运用一些短期行为，确实可以解决数字问题。但不可否认的是，它往往会破坏市场基础和企业长远发展环境。

对此，业内专家呼吁，在转型要求下，电信企业需要跳出过多强调现实财务指标的旧思路、旧模式，面向业务、面向服务，建立科学、完整的考评体系，激励企业创新，正确指引转型执行的方向，力促转型战略的落地。

协调推进要求多维综合考评

目前，传统业务与转型业务的资源投资平衡、企业眼前利益和长远发展的平衡是电信企业指标考核体系面临的阶段性问题。细化指标，进行多维综合考评是解决此问题的良方。

在指标考核标准制订和激励制度设计等方面，电信企业需要引导企业的产品创新、服务创新、商业模式创新和管理创新，对自身产品、价格、渠道、促销，以及需求、成本、便利、服务等可控因素进行互相配合，用最佳组合去满足顾客的各项需求，而不是简单追求每个员工都冲到市场第一线，以争取用户量为直接目标。对于传统业务和转型业务，应该通过指标细化进行差异化的考核，如对于加载在老业务上的新兴增值服务，可以采用考察原有业务所占比例，以及业务的收入所占比例的方式来评价。在同一业务的不同成长周期，它的指标标准是不同的，需要随着市场竞争环境的变化而动态变化，培育期重视客户渗透、成长期重视产品质量、成熟期追求客户体验等。作为指标考核来说，必须在业务的不同发展阶段指引不同的资源筹集与配置、收益分配、风险控制等策略。其次，在评估过程中，要应用精确化的综合评估方法。目前电信企业的考核方法仍然比较单一，缺乏定量化和结构化的指标体系，不能客观地对企业转型执行情况进行综合性考察。因此，电信企业需要应用多维度的考核方法，综合评估转型的实质效果，为公司经营决策提供借鉴。随着转型战略的深入推进，包括中国电信在内的电信企业正从战略分解出发，从上至下逐步构建科学的战略转型评估综合指标体系。

而从长远来看，企业可持续发展是指标考核体系为之努力的目标。企业未来可持续发展的推动因素是什么？客户，流程，不断创新的能力，还是兼而有之？如何用指标考核来指引电信企业综合能力的提升，促进其未来健康发展？英国电信、加拿大ATT、西门子、美孚石油等国外精英企业对平衡计分卡的成功实施，为我们指明了电信企业构建科学指标体系的未来方向。而国内的广东深圳电信等电信企业也正在逐步应用平衡计分卡对转型战略进行分解，指引转型业务的高效落地。尽管以平衡计分卡为代表的多维度科学指标考核体系短时间内还不能在国内电信企业全面推广，但它代表了电信企业指标考核体系的创建方向，那就是放眼企业可持续发展，把公司愿景和战略转变为一套连贯的科学指标体系，服务于电信企业整体转型战略的实施。

放眼未来，立足长远，电信企业要构建一套完整、科学的指标考核体系仍需要不断磨合与优化的过程，从单一业务收入考评到战略整体实施效果的评估需要一个过程。我们相信，在转型的务实推进中，国内电信企业必将探索出一条适合转型要求和自身运营特征的指标考核体系，保障转型战略的健康实施，促进电信企业的可持续发展。

(肖卓人民邮电报)