王化成:平衡计分卡推进转型的有效工具

近些年来，平衡记分卡的理念逐渐被国内许多企业认识并实践。作为一种战略绩效管理工具，平衡计分卡到底具有什么独特之处？它是如何帮助企业改善业绩并实现战略目标的？电信企业在采用平衡记分卡的时候有什么需要注意

的地方？带着这些问题，记者采访了《平衡计分卡——化战略为行动》中文版的译校者——中国人民大学王化成教授。

王化成教授一直从事财务管理、财务分析、会计等方面的教学以及科研和咨询工作，具有深厚的理论基础与丰富的咨询经验。谈到平衡计分卡时，王教授说，2000年他主持国家自然基金委“企业业绩评价与激励”项目的时候，接触到了英文版的《平衡计分卡》一书。他发现，平衡计分卡倡导的理念正是目前大多数中国企业在管理方面所需要的。

传统的企业业绩评价体系以财务指标为核心。王教授在会计财务理论方面有着深刻的见地，他认为，财务指标是以会计为基础的一种事后评价指标，能准确地反映当期的业绩，但是对企业战略落实、对提升企业核心竞争力，尤其是以其来评价企业战略转型效果存在着一定的缺陷。这种缺陷主要表现在4个方面：首先，环节的单一。企业的运营是一个持续不断的动态过程，企业的管理也是一个持续不断的动态循环。传统的企业业绩评价仅仅作为企业会计期末的分析和总结，停留在单一的事后管理环节上，远远未能发挥其应有的功效，不利于对企业运营的实时监控和及时调整。其次，广度不够。企业是一个多维的开放系统，其运营不仅涉及企业内部各种因素，而且受到外部各种环境的影响，比如与市场、客户、合作伙伴之间的关系。传统的业绩评价体系是一个封闭的系统，只关注企业自身运作，而忽略外部环境因素，其视野显得过于狭窄。比如东部沿海经济发达地区的电信企业业务收入高，在很大程度上依赖客户消费水平的高，并不能真正反映企业经营管理水平的高，所以单纯以财务指标来衡量东西部地区的经营水平就有失公正。再次，深度不够。现代企业运营不仅面临多变的外部环境，而且涉及多种内部因素以及复杂的内部环节和层次。传统会计信息和财务指标是对企业运营情况综合、抽象的反映，掩藏了许多导致财务指标的深层原因和具体情况。换句话说，传统的企业业绩评价能在一定程度上反映综合的业绩结果，但不能揭示深层的业绩动因，因此，也难以为改进业绩指明方向。最后，远度上也很有限。在科技日新月异、市场瞬息万变的今天，企业现有水平并不能预示今后的前景。企业要生存发展，必须具备较强的创新能力和应变能力。传统的企业业绩评价却关注短期的眼前利益，忽视长远的发展潜力，不利于企业的创新和积累。对于国内许多大型企业，尤其是国有大型企业来讲，虽然近些年来一直保持着又好又快的发展态势，但始终存在着一个问题，就是企业的“短期行为”、“近视行为”，往往只关注短期内的利益，而没有对影响企业长远发展的因素，比如新产品的研发、新业务的投资、企业文化建设等等，给予足够的重视。

作为一种全面的战略绩效管理工具，平衡计分卡通过一系列因果联系极强的指标，来帮助企业提高业绩，实现战略目标。王化成将平衡计分卡的创新归结为3个方面：它将战术评价和战略评价、结果性指标和过程性指标、企业短期行为和长期行为结合了起来。平衡计分卡关注的核心是企业战略的实施。为了实现长期战略目标，企业需要有一定的“战略准备度”，也就是要做一系列的工作，为企业未来发展奠定基础。平衡计分卡中“学习与成长”这个维度正是为战略准备所做的工作。王化成认为，学习与成长就是指员工的能力，只有员工具备了较高的能力，以及工作的热情和积极性，才能使流程运转得更为顺畅，从而为客户提供更满意的服务，最终实现企业的战略目标。当然，这时候企业的财务指标一定也是优秀的。这就好比一个学生，平时认真听课、按时完成作业、积极思考问题，那他的期末考试成绩一定是让人满意的。

结合中国企业的实际，王化成教授认为，在采用平衡计分卡作为战略绩效评价工具的时候，可能也会遇到一些困难，造成困难的原因主要有3个方面：首先，企业的主要领导对平衡计分卡的认识不够。在实践过程中，平衡计分卡可能会造成企业短期财务指标的下降，因为，要为长远发展和战略目标的实现做准备，就必须营造良好的客户关系、优化流程、加强员工的培训，这些战略准备工作都需要付出一定成本，而且可能在短期内是看不到收益的。企业领导者如果不能承受短期内财务指标下降的压力，那么，平衡计分卡就有可能半途而废。其次，平衡计分卡本身也确实存在一定的实施难度。王化成用了一个很形象的比喻：以服装业为例，传统的业绩评价体系好比是生产流水线，各个企业都有净资产收益率、总资产周转率这些指标，模式很容易复制；而平衡计分卡更像是量体裁衣，因为平衡计分卡涉及客户、流程等层面，对于企业来说，这些东西都是个性化的，差异化的，所以，这些指标需要企业根据自身的情况来设计，不能简单地模仿或者复制。而且，每个公司都有自己的战略，战略又决定了企业的客户定位、流程设置。比如美国西南航空公司，它的战略就是低成本扩张，因此，西南航空的客户定位是商务旅客、家庭、学生这些对价格比较敏感的顾客，所有流程设置都朝着特定航线、低成本、便捷服务的方向设计，它不提供餐饮，也不受理指定座位、跨航线行李转运或高级舱位的服务。显然，西南航空和其他以高定价、优质服务为战略的航空公司，在客户、流程方面的指标设计上必然不一样。从这个角度来讲，采用平衡计分卡确实在客观上有一定的难度。第三，平衡计分卡的成功实施，需要企业做好相应的配套基础工作。比如IT支撑，比如员工素质的提高等，如果这些方面的前期工作准备不足，平衡计分卡的后期推广就难以为继。

根据自己从事电信业咨询的经验，王化成认为，目前国内电信企业都确立了转型的战略目标，转型离不开创新，业务的创新、产品的创新，一方面需要资金的投入，另一方面也需要具有创新意识的员工。平衡计分卡通过相应维度的指标设计，加强了企业的创新意识和能力，帮助并督促企业克服“短期行为”的意识，通过创新实现可持续发展和战略目标的实现。对于国内电信企业实施平衡计分卡，王化成教授提出了几点建议：首先，企业的管理层在思想认识上要保持一致，要下定决心，做好前期的宣传和沟通工作。其次，任何一种评价机制的改变，事实上都是利益的调整，对这一点要进行充分的考虑，例如评价指标调整之后，可能会在一段时期内造成员工激励的下降，企业需要采取相应的措施将这种变化带来的负面效应降到最低。最后，还要借助外部团队的力量，让平衡计分卡真正成为帮助企业实现战略转型目标的工具。

王化成强调，我国电信运营企业都具备推广平衡计分卡的基础条件，只要企业管理层能下定决心，那通过平衡计分卡这套管理工具一定会有效地推进我国电信运营企业的创新转型。

(张美玲陈忠定人民邮电报)