在地方经济落后的环境下，企业如何生存？在市场竞争激烈的形势下，企业如何发展？在传统业务下滑的态势下，企业如何壮大？在祖国的东北黑土地上，一个拥有百亿资产的国有企业，一个有着数千名员工的网通公司，以超前

这是一个省会分公司，也是为全省收入作出重大贡献的龙头公司。在企业发展最困难的时候，他们不畏艰难，挑起了全省业务发展的大梁——这就是中国网通（集团）有限公司哈尔滨市分公司。在全国通信业大转型的时代背景下，他们高举创新、集约、改革、和谐的旗帜，全力打造现代化通信企业，全面提升企业价值，展现了崭新的风采。

创新经营 占据半壁江山

哈尔滨网通是中国网通（集团）有限公司黑龙江省分公司的省会局、龙头局，在黑龙江网通所辖的13个地市分公司中，它贡献了近一半的收入指标和二分之一强的利润额。可以说，哈尔滨网通的发展对整个黑龙江网通起着举足轻重的作用。多年来，一届又一届哈尔滨网通领导和一代又一代员工齐心协力，为全省经济发展作出了重大贡献。2005年末，以孙静路为首的哈尔滨网通新一届领导班子上任后，又踏上新的征程。

孙静路总经理走马上任后，首先把精力聚焦在创新经营上，确定了“强力推进重点业务，巩固传统业务，开拓增值业务，积极推进企业转型”的经营大方向。

廖名华 摄

哈尔滨114查号中心工作人员为用户提供餐饮、娱乐、出行、失物招领等各种信息查询服务。

大众电话和“亲情1+”是中国网通为加强客户保有推出的重点业务。由于历史原因，哈尔滨网通营账系统无法支持，直到今年4月BSS系统正式上线后才推出这两项业务，较省内其他地市分公司晚了半年。他们精心筹划，通过精细化营销促进产品落地，仅两个月时间就发展大众电话13.7万户，日均发展超过2200户，农村公众渗透率达到15.85%。所辖的通河分公司，通过“以点带面，集中宣传”和“深入实际，地毯式营销”相结合的方式，积极推进大众电话业务发展，收到了较好的效果，渗透率已超过35%。

实惠到家的“亲情1+”业务刚上市就受到了哈尔滨用户的青睐。为方便用户，哈尔滨网通开通了绿色受理通道，设置了专门座席，实行预受理服务，用户只需填写相应工单，不必在现场等候，就可以开通“亲情1+”，不仅有效缓解了营业压力，而且为业务发展提供强有力的支撑。为了让“亲情1+”业务家喻户晓，他们还抽出培训师每天在电台讲解业务的优势。截至目前，哈尔滨网通“亲情1＋”客户已经达到8.7万户，城市公众渗透率达到8.17％。

受行业新技术演进的冲击，固网运营企业的语音业务举步维艰。为改善语音业务下滑的局面，哈尔滨网通自2006年下半年开始，就集中精力从源头入手抓客户保有，调整和完善拆机控制机制流程，变“结果”控制为“过程”控制。2006年11月，他们对市固定电话用户的拆机流程进行重大调整，设置了挽留流程，在原有工位基础上增加分局人员确认工位，由分局社区经理上门为用户拆机并进行亲情挽留服务。通过调整机制，1~6月份，挽留拆机客户近4000户。同时利用社区经理平台，对公众客户话费下降超过40％、商务客户话费下降20％以上的用户进行预警并重点走访，开展客户关怀活动，有效抑制固话拆机，并通过强势发展转型业务来弥补固话和小灵通业务下滑带来的损失。

IPTV业务的“哈尔滨模式”是让通信业界传颂的一段佳话。2005年末，以孙静路为首的哈尔滨网通新一届领导班子重新定位目标用户群，将IPTV业务目标用户群由城市中、高端人群，扩展为高、中、低档人群；调整市场区隔定位，转变过去以市区为业务发展重点的观念,形成市区与郊县齐头并进的业务发展态势；细分IPTV业务功能，打破单一产品格局，根据不同人群需求特点,重新进行产品功能打包的产品设计策略,形成高中低档多产品、多资费档次的完整价格体系；改变单一产品销售策略,将该业务重点与宽带增值业务捆绑销售，与其他通信业务进行组合；调整业务定位，将其由通信新业务转变为新媒体业务，成为地域内新兴媒体传播商的重要业务；丰富节目源，激发用户兴趣。这些举措的采用掀起了IPTV业务发展的新高潮，目前，哈尔滨网通IPTV用户规模已达8万户。

ICT业务既是新兴的收入增长点，又是固网运营商战略转型的重要途径。为加快ICT业务持续发展，拓展市场空间，哈尔滨网通于今年2月份成立了系统集成业务中心，坚持“有利润和有利于传统业务保有”的原则，深入研究ICT业务内涵，规范管理和推进ICT业务发展，建立了第三方硬件产品代理销售体系。目前，该公司ICT业务利润率已经接近4%。

2006年7月，固网智能化改造顺利完成，为企业转型奠定了坚实的网络基础。基于NGN网络，哈尔滨网通同年11月开通了固网悦铃业务，仅用30多天就发展了10万用户，目前已达29.85万户，月收入超过百万元，为企业打造了又一个千万级收入产品。

整合机制 打造精干管理格局

说转型易，促转型难。孙静路总经理上任后，经过细致研究调查，结合企业实际，抓住“一身两翼”即市公司为机身、分局和县分公司为两翼，全方位突破，重新梳理企业管理链条，逐步完善经营格局，先后进行了县分公司薪酬改革、分局营销体制改革、市公司扁平化组织架构构建等一系列卓有成效的改革新举措。

薪酬体制的改革是调动员工积极性的杠杆。2006年7月，他们调整了县分公司员工的绩效奖金，彻底改变了延续多年的县、市公司员工同岗不同酬的状况，县分公司员工薪酬水平得到普遍改善，人均年增加薪酬2270元。通过薪酬体制改革，该公司所属郊县公司的员工干劲倍增。据统计，2006年郊县分公司主营业务收入增幅达1.76%，有7个县分公司进入全省收入贡献率前10名，其中呼兰、阿城、尚志名列前三名。

该公司在市区有11个电话分局，承担着艰巨的经营指标任务，有些大局年收入指标过亿元。由于缺乏作为一级经营单元应有的重要经营权力和资源，凸现出一些弊端：自主营销能力偏弱、组织架构杂乱、片区营销与维护分离、缺乏专门的营销服务和业务支撑人员。为了增强电话分局快速响应市场、应对竞争的能力和打造分局相对独立的经营实体，2006年末，该公司开始了分局营销体制改革的探索之旅。

陈岩 摄

哈尔滨网通BSS二期上线割接现场，哈尔滨网通总经理孙静路（后排中）深夜与员工一起奋战，确保割接成功。

他们首先从增设营销服务机构入手，成立了营销服务部，负责贯彻落实各项市场营销政策，制定区域推广方案，指导子局、片区开展营销工作，负责网络维护、工程建设、驻地网管理等工作。为了充实营销力量，他们在全公司范围内以公开竞聘的形式选拔优秀营销人才。经过竞聘，135名优秀员工脱颖而出，2007年元旦走上了营销服务部的管理岗位。分局经营中枢架构梳理完成后，他们随即开展片区管理模式的调整工作，实行片区内部营维一体化，提高片区的市场反应速度和工作效率，提升分局最前沿经营单元的营销能力。

在进行分局体制改革的过程中，哈尔滨网通给分局下放了三项权力：水电费管理属地化，大客户分级管理属地化和欠费收缴属地化，明确了分局作为一级经营单元应有的职责，增强了分局的责任意识和工作积极性。一位分局局长深有感触地说：“向属地分局下放权力，虽然在一定程度上增加了分局工作强度，但大家并不觉得累，相反感觉心情特别舒畅，工作干劲更足了！”

作为核心管理层的市公司，哈尔滨网通以市场为导向，以压缩管理层级、提高工作效率、强化经营力量为原则，年初以来，他们走出了四步整合棋，通过适度的放权和集中，进一步理顺企业综合管理及市场营销体系，构建了扁平化组织结构。整合运维资源，优化运行维护体系，将原来分散在郊县管理中心和固网业务营销中心的线路维护、计划建设职能，分别归口到网络运维部和计划建设部，由其直接针对市话分局、郊县分公司的具体需求进行专项管理。整合经营资源，先后撤销了互动电视运营中心、商务客户服务中心、固网业务营销中心和郊县管理中心，将其工作职能全部划归市场经营部。重新定位业务营销中心的管理职能，使其成为专业营销部门，从而解决职能并列、交叉，管理流程不畅的问题。整合综合资源，5月初全面推进大客户分级属地化管理，形成了大客户、分局、县公司的三级包保体系，有效提升了大客户整体服务价值，加快了大客户市场的二次开发步伐。整合营账和业务支撑资源，改变以往出账由财务部二级单位账务管理中心负责，营账系统的维护由业务支撑中心承担的状况，将账务管理中心人员及职能并入支撑共享中心，有效解决管理流程不畅的问题。

一系列的改革措施减少了管理层级，同时为营销一线输送了39名优秀管理人才，增强了领导集体的凝聚力，提高了团队的战斗力，稳固了“机身”，扩展了“两翼”，形成了“机身精干、两翼齐飞”的经营管理格局。

精细管理 创造最大利润空间

向思维创新要效益，向精细化管理要效益，向资源再利用要效益，向市场二次开发要效益。哈尔滨网通总经理孙静路提出，要通过创新思维、精细管理、资源挖潜和再利用为企业掘出大效益。

他们首先把强化采购物流管理作为重点项目，实施企业物流管理集约化，建立从物资请领到生产单位全过程的管理制度和先进的物资管理平台，打造全覆盖、低成本、高效率的物流供应链管理体系。在推进“市县互动、协调分摊、清理占用、同类代替、异类置换、化整为零、调换新型、推荐设计、应急前移”及供应商物资前移等成功做法的基础上，2006年，他们着重加大了ADSL终端翻新和库存积压物资利用的力度，重点对2003年以来库存积压的3万部小灵通、1700多台电脑、400多台饮水机等物资进行了有效清理，陆续启用以前积压的价值452万元的32万只保安单元，目前已投入使用8万只，价值111万元。通过这些措施，盘活资金1.2亿元，创造了全区库存物资671万元的历史最低纪录。

陈岩 摄

哈尔滨市网通营业大厅用户踊跃办理“亲情1+”业务，充分享受这份实惠多多、物超所值的“大餐”。

有效缩减企业内耗，降本增效是他们加大成本控制工作中考虑的第二个问题。为此，他们顶住压力，力推车改。由于历史原因，车改前公司拥有各种车辆近1200台，全年车辆费用高达2345万元。车辆数目之巨，成本费用之高令人惊讶。为卸下这个沉重的包袱，孙静路总经理及领导班子成员下定决心实施车辆管理改革。2006年12月25日，经中国网通集团批准，在省公司的支持下，哈尔滨网通本着公开、公正、公平的原则正式启动了车辆配备改革方案。虽然遇到了一些阻力，但公司领导没有退却，一方面指定回收了一批耗油量大、成本费用较高的车辆，另一方面明确高级专家、机关各部门用车辆、基层管理单位用车辆一律上交公司，由公司车辆管理中心按照人、车同派制予以派车。此次改革共核减车辆378台，核减率达32.30%，年可节约车辆成本1000多万元。与此同时，他们妥善处置闲置车辆，成功拍卖闲置车辆292辆，成交额523.31万元，高出评估总值156.61万元，实现了车辆资产的保值增值。

为堵塞管理漏洞，进一步加大成本控制力度，哈尔滨网通针对多年形成的责、权、利分离，“用电单位不管电”的水电集中管理制度进行改革。2007年1月19日，正式采取“属地”与“集中”相结合的管理模式，明确市区各电话分局水电管理工作实行属地化，公司机关及其他单位水电使用由物业管理中心具体负责，有效杜绝了“跑冒滴漏”现象。他们还以分工明确、责任落实、强化管理、严格考核、节约开支为原则，按照2006年实际支出水电费额度的10％对2007年水电费用进行年度预算和目标分解。通过实践，1至6月份，哈尔滨网通市区分公司水电费用支出比上年同期减少60万元，预计全年可节约水电费500万元。

该公司物业管理中心领导班子更是高度重视节能降耗工作，切实担负起节能管理责任，他们在经理贾全胜的带领下，将节约用电用水细化到照明、机房、空调、喷泉、浇灌等每一个环节，减少浪费。比如，第一枢纽楼在装修中，角架洞没封堵，冬季室内温度上不去，需几台大功率空调来加温，当他们把10多个空洞堵上后，不用空调室内温度也达标。预计通过这些措施，今年将节约电费250余万元。他们还在修旧利废上做文章，上半年维修旧办公家具60余件，节约资金十几万元。另外，在土建工程中严格执行预结算管理制，控制工程投资，2006年末审核的39项工程，审减资金50余万元，在企业内部树立了节约的良好风气。

随着CAPEX投资大幅压缩和收入结构调整带来的成本费用减少，哈尔滨网通压力空前巨大。2007年，该公司CAPEX支出和付现成本分别比2006年降低了30.9个百分点和10个百分点，而收入计划却与上年持平。为此，总经理孙静路将实施网络资源挖潜作为一项开源节流、降本增效的重要举措列入工作日程。通过盘活闲置资源、优化资源配置、自主创新、有效利旧等方式，仅用4个多月的时间，实现网络挖潜金额1575万元，预计全年可实现挖潜资金5976万元。

大发展时期的粗放管理，部分设备和资源闲置或利用率较低，哈尔滨网通首先把深度挖潜网络资源的目标锁定在闲置资源盘活上。他们发动100余名员工利用工余时间和休息日进行小灵通基站普查，经过3个月的清查，累计普查清理小灵通基站17050套，找回并启用由于地址不详、无线路、无法加电等原因长期不能开通的基站134套，节约小灵通网络优化投资670余万元。3月份，他们组织传输人员对接入层光缆进行全面普查，对光缆资源占用情况进行重新清查核对，截至5月末累计普查光缆2421条，占接入层光缆总量的70％，挖潜光缆纤芯1665芯，累计效果约合6个3公里144芯用户光缆环的容量，实现挖潜资金120万元。

互联网建设初期，由于网络设施不完善，多数用户需要通过多段转接。今年以来，哈尔滨网通对市区SDH网络进行优化，成功优化金融环网3端，多媒体环4端，节约资金70万元。五常分公司总经理路俊义告诉记者，通过优化SDH传输网络，他们将原拉林环的SITV数据网络由与五常汇聚汇接改为与拉林汇聚汇接，共优化504条时隙通道，挖潜价值75.6万元。

创新就是生产力，哈尔滨网通对此有着极为深刻的认识。该公司的技术人员针对现有部分小灵通核心网和增值业务平台本身不具备自动告警功能的现象，通过自主创新，自行开发设备告警监控系统，实现了可视、可闻告警以及告警短信通知等功能，弥补了无线网络综合网管平台的缺陷，节约平台投资50万元。今年2月份以来，他们通过自主创新和对现有设备进行技术革新和改造，累计节约资金100余万元。

网络挖潜过程中，他们广泛开展利旧利废活动。在全省114扩容工程中，他们将淘汰下来的3个114服务器机架作为新增设备机架，节省资金近6万元。4月份，在对长途设备维护机房直流电扩容优化过程中，利用原有“180排队机”直流配电柜，初步解决了机房直流电源端子资源紧张问题，节约资金近10万元。巴彦分公司通过对工程废旧电缆、电杆进行核查和回收，把收回的旧电缆、电杆用于正常的线路维修工作中，挖潜材料价值13.45万元。

他们有效整合营业柜台资源，进行了小灵通营业柜台招标，总成交额达到300余万元；整合企业闲置房屋资源进行出租，实现收入250多万元；对公务免费、公务纳费的固定电话和小灵通电话进行规范清理，共清理出固定电话2000多部、小灵通700多部，仅2006年就节约成本90多万元。

民心工程 凝聚企业合力

连续几年的高速发展，哈尔滨网通也面临着一些经营风险：同质倾销，异质分流，愈演愈烈的市场竞争造成业务收入增长乏力；幅员辽阔，四季分明的自然条件使得网络建设成本、运行维护成本乃至客户获取成本高而经营收益率低；设备老化，福利欠账，一个又一个关乎企业正常运行而又无法回避的历史包袱，使广大员工承受着巨大的压力。为此，该公司从企业发展的实际出发，在构建和谐企业方面进行了探索和实践。

结合黑龙江网通总经理段旭东提出的“六件实事”，他们从关注员工的切实利益入手，开展了一系列“民心工程”，凝聚员工合力，鼓舞员工斗志。

2006年，孙静路总经理亲自挂帅，成立了“六件实事”专项工作领导小组，副总经理、副书记兼工会主席陈德信带领相关部门负责人逐项落实，切实为员工办好事、办实事。他们为员工组织各类培训90期，培训33334人次，外派培训346人次；投入16.66万元资金，完善基层单位职工之家建设；拨付专款为县公司员工进行全面体检，同时决定为市区和县（市）公司员工每隔一年进行一次体检；制定年休假暂行办法，全年安排3033名员工休假；为各单位购置饮水机60余台，解决了450多名员工的饮水问题，通过送餐、建食堂等方式，逐步解决了公司500余名员工的就餐问题；组织57名业务发展能手到青岛、上海、张家界健康疗养。与此同时，他们还对市区分局局舍陈旧，营业、办公条件简陋的情况进行整治规划，力争用3年时间将市区分局局舍整治完毕。落实六件实事让员工感受到了企业的关爱，提升了员工对企业的忠诚，也增强了企业的凝聚力。

2007年以来，公司认真落实黑龙江网通总经理段旭东提出的“六项承诺”，结合企业实际，积极为员工办好事，企业凝聚力显著提升。他们首先从转变领导干部作风入手，仅3月份，公司领导班子7人累计深入基层调研59个工作日，座谈达到134人次，撰写《关于公司水电费管理改革后运行情况的调查》、《公司车辆管理改革后运行情况的调查》、《关于市区重点业务的推进情况的调查》等多篇调研报告。同时，为160名家在外地的独身住宿员工解决了早晚就餐问题。公司还以文化艺术节为契机，开展了羽毛球比赛、演讲比赛等丰富多彩的文体活动，营造积极向上的企业文化氛围。

为了及时宣传干部员工在平凡岗位做出的不平凡业绩，深入挖掘一线员工的闪光点和感人事迹，哈尔滨网通在全公司范围内由下至上开展了评选感动哈尔滨网通人物活动。经过基层推荐、考察谈话、综合审核，由58个单位、5692员工投票选举,推选出10名感动哈尔滨网通人物，他们的先进事迹感动了员工，也鼓舞广大员工战胜困难。

火车跑得快，全靠车头带。有好的班子才能带出好的员工、才能建设好的企业。创建优秀的领导集体一直是孙静路总经理紧抓不放的一根弦。2007年他们抓住“四好班子”建设的契机，加强两级班子的政治理论学习，提高两级领导班子的政治理论素养，召开了民主生活会，有效解决党员群众反映的关于企业经营、发展、服务等8个方面的问题；加强两级班子的经济理论和企业管理知识的学习，提高领导干部的能力，外聘教授为公司主管以上干部讲解企业战略管理、市场营销、管理执行力等9门企业运营管理知识课程，目前已经培训64课时，2400人次。

对于通信企业而言，服务是企业的生命线工程。在以用户为主导的市场大背景下，企业如何做好服务赢得用户？他们结合现状，全面强化服务质量管理体系，通过创新机制、完善流程、提升员工综合服务能力三步走战略，使服务工作迈上新台阶。

服务是一项庞大的系统工程，提升服务质量需要多角度、全方位开展工作。为引起各基层单位对服务的重视，他们细分责任目标，首次将各项服务考核指标落实到年初与各县市、中心、分局一把手签订的责任状中，明确了对各基层单位服务质量量化考核的评价方法，将服务质量考核指标与上述各级单位领导绩效挂钩。按照省公司相关要求，集中精力重点推进10060客户服务中心的建设和发展，强化并落实10060客户服务中心的生产指挥调度权、订单管理权和绩效考核权，充分发挥10060客户服务、电话营销、信息处理、服务质量的监督作用。

在理顺服务机制、全面提升服务质量、提供有效保障的同时，他们还把解决用户关注的热点、难点问题作为改进服务质量的关键。在实施首问负责制的基础上，优化服务处理流程，使服务更趋规范化和流程化。2007年2月14日正式将所辖郊县客服平台全部并入哈市10060客服中心平台，以统一服务品牌，进一步为用户提供及时、专业、优质的服务。

服务体现于细微之处。该公司领导团队认为，提升服务质量绝不是通过“口号”来完成的，需要实际行动，需要持之以恒。基于此，他们把提高员工业务素质、服务能力提上工作日程，从基本的工作做起，努力把工作做实、做细。今年以来，结合企业服务实际，通过完善系统知识库、更新操作系统、合理安排班次等方式有效提升系统接通率，通过现场管理、考核激励等方式提高服务人员的工作效率。

涌动的激情、客户的满意，有力地推动了哈尔滨网通各项工作的开展。虽然固网运营企业未来的路很曲折，但在以孙静路为首的领导班子的带领下，哈尔滨网通坚定信心、干劲倍增，力争完成省公司下达的全年各项经营指标，促进企业持续健康发展。

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