据资料，1998年美国通信产业的利润是650亿美元，由于产业泡沫的破裂，到2001年，美国电信产业的亏损超过2000亿美元，在2001年到2004年的三年间，美国通信产业的股票市值一共下跌了20000亿美元。但是，经过艰苦的转型，2004年，美国电信产业开始扭亏为盈；至2007年，则完全进入复苏。专家预测，美国通信产业的利润将在今年创出历史新高，预计可能要超过1998年，将达到700亿美元。美国电信产业是通过什么手段成功转型的，《通信企业管理》将由许博士在10月号和11月号为读者详细分析。但是，有一点可以肯定，就是他们的转型战略是正确的，对市场来说，是动机对称的战略。

有个寓言故事说，一头狮子在追一只兔子。狮子追得气喘吁吁，可最后还是让兔子逃掉了。狐狸见状不免幸灾乐祸，于是对狮子说：“都说你是百兽之王，你怎么竟然连一只兔子都追不上？”狮子苦笑着说：“没办法，我是为一顿午餐跑，而兔子是为保命跑，我怎么可能跑得过它？”这个寓言故事让人想起美国哈佛商学院的著名教授克莱顿·克里斯坦森。他经常谈到一个概念：“动机不对称”。意思是，面对新的市场机会，实力强大的公司并非毫无察觉，有时候还是相当重视，甚至信誓旦旦地谋求转型。但是，他们总是一再地错失良机，种种努力与行动最终有如泥牛入海。相反，那些实力与他们不可同日而语的新生企业却能与新的市场一起快速成长，并反过来对他们构成威胁。由此可以说，空洞地谈论企业创新是没有意义的。创新并不意味着成功，如果企业从事的创新是“维持会”形式的改良型，有实力的大企业就能够将它征用或同化。这样，原来企业的创新就会成为强大的竞争对手的一顿营养丰富的午餐。所以说，无论对于初创企业还是对于成熟企业，战略的重要性都不言而喻。但是，在确立战略的时候，一定要弄清楚企业的战略是事关“午餐”的，还是事关“保命”的。这一点，也许比制定战略本身重要得多。

目前，中国电信产业的各大运营公司都在不同程度地转型。为了让企业决策真正落到实处，管理者在制定决策时应该遵循三个原则。其一，决策内容明晰。领导做的决策必须让员工，至少是中层管理者明白其内容，提高落实效率。其二，落实决策的执行者。对决策的执行一定要分工细致、责权分明、强调效果。其三，领导要深入市场、先知先觉。领导的决策要跟着市场走，让客户导向决策，而不是决策导向客户。也只有这样，才能使决策真正对称市场。

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