实施人才战略，创造企业活力源泉

□ 中国网通（集团）有限公司吉林省分公司总经理苏强

编者按：目前国内电信运营企业都在大力推进转型，拓展信息化服务新领域。随着国家信息化战略的快速推进，我国信息化应用市场逐渐浮出水面，涉及社会经济各个方面，为企业转型展示了良好的发展前景。但是，信息化应用并不等于电信业务，要将信息化应用转化成实实在在的电信业务，关键在于是否拥有一支熟悉信息化市场运营规律的人才队伍。这一点许多电信运营企业领导深有体会。那么，面对新的转型战略定位，运营商如何打造战略人才队伍。是培训，还是引进？应该建立什么样的激励机制？吉林网通近几年来积极实施人才战略，围绕转型需求构建人才体系，为企业的持续发展奠定了坚实的基础。

人才是企业决胜市场的关键。传统固网运营商面临的最大挑战就是人才的挑战。如何充分发挥人才的主动性和创造性，在激烈的市场竞争中保持自身优势、处于不败之地，是我们固网运营商需要破解的难题。

吉林网通是典型的传统固网运营商，随着电信市场竞争日趋激烈、通信技术的飞速发展、世界电信企业转型步伐的加快，在人才管理、人才储备、人才布局等方面已不适应当前通信发展的需要，主要表现在以下五个方面：

中国网通（集团）有限公司吉林省分公司总经理苏强摄影/李刚

一是复合型人才偏少。复合型人才仅占公司人才总数的10%，严重短缺。

二是人才流失严重。从部门上看，2002年~2004年，吉林网通人才流失最严重的部门主要集中在数据业务部门，人才流失的比例高达20%以上。从地域上看，经济发达地区和不发达地区人才流失较为严重，在吉林省，延边和辽源两个地区的人才流失最为严重。人才流失已成为影响企业正常运营的不稳定因素。

三是忽略人才价值转化。一直以来，我们习惯于把拥有多少博士、硕士、学士作为衡量人力资源的主要标准，却很少对拥有人才之后能带来什么效益、如何充分挖掘人才的价值进行深层次的思考。留住人才就能创造价值吗？对于通信运营商来说，企业内有很多人才并没有完全创造价值，其创造力和潜力只是被有限的部门、有限的专业所独有，没有得到最大化的释放，在某种程度上成为一种人才的浪费。

四是缺乏企业发展战略规划，改革创新缺乏深度。通信运营商在发展的绝大多数时间内，都是以满足市场需求为主要目标的，这使得各级企业的部分领导人和决策层缺乏战略规划意识和市场竞争意识。在工作中，往往重视当前战术和策略，而忽视长远的科学的规划。大多数人湮没在日常经营性事务中，不能跳出棋盘统观大局，没有前瞻性研究长远规划的队伍和机制。

五是企业人力资源整体冗员、局部缺员，组织架构不灵活。我们目前使用的仍然是政企合一时沿袭下来的组织架构和运作方式，与快速发展的、面向竞争的电信市场不适应。吉林网通现有员工2.4万，在岗员工只有1.3万人，其余都是离退休和其他从业人员，人工成本压力较大。现有部分员工的人员结构、知识结构、素质技能已不能满足企业发展需要，适应现代企业管理制度的高管理、高经营、高技术的专业人才十分匮乏。

公司召开“业务转型”交流研讨会，开拓各类人才思路摄影/赵泰春

面对企业人才的压力和不足，吉林网通从2004年下半年开始，实施了人才推动战略，在人才选拔、使用、管理和考核上进行了创新和尝试。三年来，吉林网通在市场竞争日趋激烈的情况下，业务收入、用户数、市场份额之所以还能保持主导运营商的地位，主要得益于树立和落实科学发展观及人才观，将战略的实施与人力资源的发展有机地统一起来，创新人才应用体系、激发人才活力，建立起一支门类齐全、数量充足的专业人才队伍，并在企业的生产经营中充分发挥人才的突出作用，使人才成为企业活力的源泉。

打破用人传统创造人才脱颖而出的条件

支撑企业发展和壮大的核心，是人才的力量。美国管理大师德鲁克认为：“所谓企业管理最终就是人力管理；人力管理就是企业管理的代名词。”而人力资源管理的重点，就是创造一个良好的工作学习环境，让每一个员工能充分发挥所长，在企业发展中有更大的绩效。

几十年来，我们在用人方面一直延续着“任命制”，不仅不能使有能力的人脱颖而出，扼杀了员工的积极性和工作热情，而且也极大地造成了人才的浪费和流失，严重阻碍了企业的发展。只有使人才动起来，企业才能真正焕发活力。为此，吉林网通引入了人才竞争机制，全面推行了竞聘、招聘制度，通过“公开、公平、公正”的竞聘和招聘，使一大批优秀人才脱颖而出，走上了适合的岗位。虽然这种机制对许多企业而言已不再新鲜，但是对于我们这样的老牌国企而言就是一次创新、一次变革。

公司对年轻的ICT人才进行体验式封闭拓展训练摄影/张力

几年来，通过采取全省范围内公开招聘三岗、四岗领导人员的做法，把一些年轻有为的基层骨干充实到分公司的领导班子和省公司本部，既改善了领导人员的年龄结构和知识结构，也提高了中高层管理队伍的整体素质。我们还破除了唯学历、唯年龄、唯资历的旧做法，起用能驾驭复杂局面、业绩突出、受员工拥护的基层人员，有两名县分公司领导直接升任市分公司一把手，1名县分公司领导直接进入省公司担任部门领导，多名基层员工通过招聘进入到省公司重要部门工作。特别是企业财务部门首次向社会公开招聘4名财务人员，这对于我们员工队伍是一次非常大的震撼，为企业团队注入了新鲜血液。实践证明，这种做法有效地发挥了选人用人的导向作用，激发了基层广大员工的工作热情，有效促进了企业效益的大幅提升。

为活化人才机制，我们还建立了纵向下派、横向交流制度，选拔省公司本部年轻同志派往分公司担任副经理或经理助理进行挂职锻炼，将基层工作业绩突出、工作能力强的人员选调到省公司本部从事管理工作，实现了全方位、跨地区、跨部门的交流。这样做既有利于各类人才在实践中成长、在使用中提高，也下活了人才使用这盘棋。

公司通过公开招聘的方式选拔人才摄影/祁小虎

任何一个企业的员工，都有追求平等的愿望，总是希望企业给予公平的待遇。有鉴于此，在人才的使用上，我们完全采取“公开、公平、公正”的政策，使公平感深入各级员工心中，从而平稳有序地完成了两次全员竞聘上岗。并按着市场、运维、管理7∶2∶1的原则调整了人员结构比例，基本建立起以客户为导向的组织生产架构，为实现组织架构扁平化奠定了良好的基础。

打破选人标准组建专业人才队伍

企业的竞争就是人才的竞争，没有人才就失去了竞争的后劲。对于企业参与市场竞争的过程而言，最终拼的是人才梯队的实力。所以，自2004年下半年开始，吉林网通就提出并实施“300计划”，就是通过三年时间培育一支300人的队伍，即100名市场营销方面的专业人才，100名企业管理方面的专家，100名技术方面的精英。经过三年时间，2006年我们顺利实现了这一目标，评选出省级专业人才308人，占全省在岗员工总数的2%。同时，各市、县分公司也选拔出本单位的专业人才，数量占本单位在岗员工总数的3.5%。2007年上半年，我们又通过笔试、面试、考核，选拔出信息化、通信网、营销三个方向的专家型专业人才，共计45人，这是最高层次的省级专业人才队伍。至此，我们完成了全省三个层次的专业人才库的建设，省市县三级专业人才合计1000人，占在岗员工总数的8%。经过三年大胆的革新和尝试，我们在选拔专业人才方面形成了一套符合吉林网通实际的选拔人才的方法。

一是选拔人才“四不唯”。“四不唯”就是不唯学历、资历、年龄、职称。过去，我们在竞聘、招聘各类人才中，面对来自不同领域不同单位的参选人员都要有年龄、学历、职称、工作年限等硬件条件的限制，一部分具有丰富工作经验、有突出工作业绩的人被挡在了门外。针对这一情况，在选拔专业人才时，我们打破了硬件条件的制约，而是以工作业绩、企业忠诚度、专业水平、专业成果作为评价的重要依据。

专家正在对项目进行评审摄影/赵泰春

二是注重专业水平和工作实绩。“效益为先、业绩至上”是公司赢得资本市场、赢得市场竞争的关键，业绩面前人人平等。因此，在选拔省级专业人才时，从本部门、本单位、全省专业线三个维度对参选人员进行评审和考核，重点考核参选人员在全省专业线的专业水平、专业成果、本单位的工作业绩。在选拔专家型省级专业人才时，借鉴国家公务员的选拔方式，结合企业自身特点，建立并形成了封闭式专业水平测试、开放型结构化面试、多维度评价考核配套的选拔体系。通过客观考试和主观考评选拔出来的专业人才得到了领导、专业线、基层员工的一致认可。

三是面向一线，发挥专业人才的典型示范作用。为实现专业人才的模范带动作用最大化，在选拔时，我们坚持专业结构均衡、侧重一线的原则，对生产一线人员给予侧重，各单位的省级专业人才中，中层干部不超过20%，长春分公司的省级专业人才无一人是中层干部，省公司本部全体员工也不参与省级专业人才的评选。通过上述要求和举措，专业人才在技术岗位和一线的分布比例有效提高，激发了基层员工学技术、学能人的热情。

四是注重知识结构和人才分布，注重代表性、广泛性、示范作用。为适应未来通信技术各专业不断融合的发展趋势，在评选最高层次的专家型专业人才时，把各专业类别进行了归并，划分为信息化、通信网、营销三个专业方向，比例为13∶20∶12，突出了重点专业，具有代表性。在评选省级专业人才时，把现有的技术、业务、管理岗位技能均包含在技术类、经营类、管理类三大类中，比例为5∶4∶1，体现了各专业的广泛性、示范性。

打破组织壁垒建立虚拟人才管理方式

人力资源的开发与管理就是要以“人”为中心，寻求“人”与“工作”相互适应的契合点，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。过去，人才的作用只限于在本单位或本专业发挥，没有真正地才尽其用。为此，我们以专家型专业人才的使用为主，省级专业人才为辅，以开放的管理方式、虚拟的组织架构、制度化的专家应用体系、严谨的考核机制、信息化的工作流程，开拓了激发人才活力的新途径。

一是建立矩阵式管理模式和扁平化组织机构。为大力营造创新发展的氛围和环境，调动专业人才特别是专家的积极性和创造性，公司成立了技术业务委员会以及专家管理办公室，重点做好“两个使用，一个培养”，即做好专家投资立项的分析评估和服务基层、重点诊断的管理，以及有计划有针对性的专家培训、培养工作。技术业务委员会和专家办的人员和架构打破了传统的单位、部门之间的界限，采用矩阵式管理、扁平化组织机构。抽调各单位、部门、专业领域，具有丰富工作经验、较强政策把握能力、较高技术业务水平的人员，兼职负责技术业务委员会和专家办的工作，形成兼容各专业、横跨各部门、垂直管理到专家的矩阵式管理模式。专家办内设信息化、通信网、营销、培养、综合五个方面的兼职管理人员，根据工作内容组成扁平化的工作小组，对工作进行全过程管控。在对人才的具体使用上，今年我们推出了项目管理制。首先是确定公司的重点项目，并对这些项目进行分类，之后由市场部门牵头，抽调相关专家和专业人员组成跨部门、跨专业的项目组，同时根据成员各自的特点，分解目标任务，落实具体责任。这种项目制相当于一个任务小组，管理学中把任务小组结构看作是完成那些复杂、独特任务的理想手段，是临时性矩阵结构的一种简版。而这种管理形式对我们来讲，既发挥了人才的作用，也为传统的组织结构增添了柔性，赋予企业一定的灵活性。

二是健全制度，明确专家的权利和义务，对专家实行动态管理的量化考核机制。为了使专业人才队伍具有较强的模范带头作用，保持技术业务的先进性，公司先后制定了《专业人才库建设与管理办法》、《专家型专业人才管理办法》，明确了专业人才、专家的权利与义务。办法中规定专家的职责为：一是积极参与省公司重大技术业务发展战略规划的起草和制定；二是在省公司重点投资、营销、技术等项目实施方案提交全面预算委员会审议前，进行可行性研究、论证、咨询、审查、把关，并保质保量按时提交分析评估报告，签署明确意见；三是积极创新和策划本专业领域的运行体系、管理机制、政策制定等；四是积极参与省公司及所在单位的内部培训、经验交流、编写培训教材等工作;五是积极开展技术革新、技术改造、技术攻关；六是积极参与解决生产经营中的热点和难点问题，创造显著的经济效益、社会效益；七是大力开发、推广、应用先进的科技成果及科学管理理念，带动周围同事共同提高。文件规定，由专家办负责对专家的每项工作从工作量、工作难度、工作时限、完成效果四个方面进行量化打分考核，年终对专家技术业务能力、工作方法、学习能力、团队合作四个方面的素质能力进行一次民主测评和组织考核，通过两方面的打分，评出ABCD四个档次。年终评分为D的专家退出专家队伍，年终评分较高的省级专业人才可吸纳到专家队伍中来，形成能进能出的动态管理新机制。

三是搭建人才应用的平台，促进企业的可持续发展。要提高员工的积极性和工作效率，就要对员工进行激励，明确员工在全局中的角色。专家型人才具有在通信技术业务领域上的先进性、投资决策分析上的客观性、指导实际工作的权威性，因此，我们在投资立项、经营决策等方面引入专家评价机制，使专家针对通信经营发展建设中的热点和难点开展大量工作，为企业各项决策提供支持和保障。公司明确规定：省公司在起草和制定投资方向、经营决策、营销策略、技术规范等重大项目时应至少有3名相关专业的专家参与；省公司投资项目100万元以上的至少需经3名相关专业专家出具分析报告，500万元以上的至少需经5名相关专业专家出具分析报告，1000万元以上的至少需经7名相关专业专家出具分析报告，5000万元以上的至少需经9名相关专业专家出具分析报告；省公司大型营销策略、资费调整、新业务、新项目需经至少3名相关专业专家出具分析报告；专家结合企业实际，每年提交不少于1份的技术业务报告或促进企业发展的合理化建议书；省公司每年组织专家进行内部培训和经验交流，每位专家每年准备不少于8小时的相关专业培训课件和教材，并进行讲授。这些规定为人才发挥作用开辟了广阔的空间，也更加调动了人才工作的积极性，使专家的作用得到了有效的发挥，为公司各部门以及各分公司提供了技术、经验、人力等方面的帮助和支撑，促进了企业的有效发展。在不到半年的时间里，全省就开展专家工作75项，其中专家合理化建议50项，项目评审33项，到各地市会诊6项，使用专家208人次。

打破专业界限培养企业需要的复合型人才

企业在转型时期面临的最大挑战就是如何在巨大的竞争压力面前，在企业内部建立一种文化氛围，建立一套吸引、培育、激励人才的制度。人才的成长，既需要企业提供大的环境和机遇，也需要人才自身的不断努力。随着企业经营发展步伐的不断加快，专业人才自身的知识和技能也需要不断提高。根据通信企业未来发展趋势，针对复合型专业人才较少和通信技术业务融合的行业特点，我们开展了以培养复合型人才为重点的专业人才培训和培养，致力于打造“一专多能”人才。

为此，我们与中国人民大学、北京大学联合开办了研究生课程研修班，先后派出340多名重点岗位的核心员工参加培训。推荐80多人参加北大和吉大工程管理与工商管理研究生班深造，有20余人参加社会院校研修班。针对拔尖技术人才，我们还通过与北京邮电大学等知名高校联办通信工程专业工程硕士培训班、派到华为等公司参加高级或超高级技术培训、提供在企业重要技术岗位轮岗锻炼机会、不定期开展全省维护技术经验交流等方式加强培养。在不到三年的时间里，全省累计培训专业人才55000人次，有效改善了专业人才、技术业务骨干的知识结构，为企业全面转型提供了人才保障。

吉林网通虽然在人力资源管理上采用和借鉴了国内外一些大型企业的管理方式，使企业在培养人才、激励人才、留住人才方面能够基本满足企业发展的需求，为企业带来了生机和活力，但是，吉林网通毕竟是历史悠久的老国有企业，计划经济时代的痕迹不是借鉴一两种先进的管理方式就能解决的，需要通过重锤猛药才能真正使观念得到转变。因此，我们还必须不断地改进人力资源管理方式，才能确保适应企业战略发展。

(人民邮电报)