客户的事情是最大的事情——河南联通大服务体系解析

河南联通推出“双屏助销系统”，实现了“给营业员一个傻瓜相机，给用户一张清晰照片”的IT系统支撑，赋予营业前台以销售、服务和宣传的多种功能。

近年来，河南联通秉承“客户的事情是最大的事情”的核心价值观，把以客户为中心的理念融入工作的各个方面，建立了围绕客户持续改进的大服务体系，形成了完善的、有固定准则的、有活力的以“客户的事情是最大的事情”为中心的服务文化。大服务体系给河南联通带来翻天覆地的变化：河南联通在省政府组织的年度行风评议活动中，从2004年行风评议名列参评单位倒数第一，提升到2006年位居通信行业第二、服务行业第五；总部委托第三方测评满意度从2004年的全国倒数第4名，上升到2007年的第7名。同时，河南联通业绩从亏损实现盈利。

所有的管理都围绕客户需求而动

“企业要在市场上生存，首先要有客户，有客户才有企业，没有客户就谈不上企业；企业的各项工作要从服务客户的角度出发，最终还要落脚于客户服务。”2003年底，河南联通开始改变对企业和客户关系的认识，“客户的事情是最大的事情”的服务理念应运而生。从此，河南联通在所有工作上秉承这一理念。做事不要围着领导转，而要围着客户转；要系统梳理、优化服务和业务流程，构建以客户为中心的、令客户满意的大服务体系。

为让这个服务理念落实在河南联通的具体工作中，使大服务体系茁壮成长，河南联通自上到下实施了三大保证措施。

为使服务理念真正地融入员工的思想中，使员工队伍的管理实现以客户为中心的管理创新，王祖益总经理身体力行，从自身做起，亲自培训一线管理骨干和服务人员，被称为河南联通的“培训师”总经理。他还亲临一线，服务客户，并在媒体和服务窗口对全省所有代理商和客户公开自己的手机号码，承诺客户什么时候有问题都可以直接给他打电话。为了督促服务理念切实落到后台，王祖益总经理亲自主持每月投诉分析会，签发总经理督察令，解决每一个客户反映的问题。有了总经理的身体力行，“客户的事情是最大的事情”的服务理念很快在河南联通的管理思想和行动中扎下了根。

从2004年开始，河南联通系统开展了“业务管理工程”和“客户服务满意工程”两大工程的建设，从内部各支撑机构的管理机制、业务流程、服务标准、产品设计、服务承诺等关键环节进行梳理改造；把过去“面向自我”、以方便企业自我管理为出发点的所有业务、服务的管理流程和制度，全面转变为“面向客户”、“面向市场”的管理流程，并在以后的工作中，根据客户反馈不断改进各种不便于为用户提供满意服务的环节和流程，逐步使公司的业务管理、服务管理和各项产品的设计向以客户为中心的方向转变。

为引导各项管理工作围着客户转，河南联通建立了客户化的服务考核评价体系。来自服务监督中心的客户评价信息，在对各服务渠道的考核中占到70%~80%的比例，结合各个渠道反馈的客户信息，综合起来作为对地市公司服务工作最重要的评价内容。这使得各级服务管理部门有了更为客观的、以客户感受为主的评价标准，不再盲目凭自己的感受来安排工作，而是坐下来认真分析回访反馈信息的内容，针对客户的意见部署工作，保证了每项工作都充分考虑了对客户的影响。

建立起有行为准则的服务文化

目前，河南联通在服务文化建设上已形成自己的风格，使“客户的事情是最大的事情”的服务文化有了自己完整的三大行为准则。

行为准则一：处理客户投诉不过夜，解决客户事情不过夜。

即便是夜里12点接到客户的投诉电话，也要当夜立即把相关领导和人员召集过来开会，直到把问题解决。如今，河南联通从上到下已经养成了这样的习惯——当天的事情当天解决，无论是在上班时间还是在下班时间，无论是深夜还是在凌晨，只要发现问题就要立即解决。

行为准则二：通过解决一个投诉，理顺一个流程，完善一项制度，提高一项服务，让客户体会被重视的价值。

河南联通“客户的事情是最大的事情”理念体现最直接的地方，就是对客户信息的重视和利用，利用客户投诉信息，完善各项管理，提高服务质量。总结来说，有三个字可以代表河南联通在此方面的做法——“宽”、“快”和“深”。“宽”就是通过各服务渠道收集信息，解决客户问题。“快”就是传递客户投诉信息快，反馈信息快，提高服务快。“深”就是深层次改善管理，提高服务。

行为准则三：围绕客户需求，不断创新服务形式，提升服务价值。

河南联通围绕客户需求，不断创建更便利、更具人性化的服务品牌和服务产品，通过品牌和服务活动，让关爱客户有了更具体的形式和价值。从2004年开始，河南联通首次在河南提出服务品牌的概念，当年创立了“总经理服务日、联通支援、联通便利行”三大服务品牌。2005年，推出了“总经理热线”、“24小时缴费服务窗口”等服务；2006年，在全省推广了“联通便利店”品牌活动。

同时，河南联通还围绕客户阶段性需求，开展关爱客户年度主题活动。近4年来，河南联通陆续推出不同形式的关爱客户主题活动，深受客户好评：2004年，推出了“关爱客户12个月”活动；2006年，推出了“用心为客户做10件实事”活动；2007年，明确了“话费清晰看得见”服务主题，去年下半年，河南联通的“两给活动（给营业员一个傻瓜相机，给用户一张清晰照片）”，将“话费清晰看得见”活动引向深入。

两大机制保证服务不断提升

机制一：服务创新机制，不断促进服务创新，为客户提供更便利服务。

很多企业的服务创新往往是从上到下，靠领导的行政命令执行的，服务创新的主动性不强，创新源泉不旺，常常使服务创新浅尝辄止，停留在口号上。而河南联通利用绩效考核杠杆激励基层开展服务创新。省分公司每月对各市级分公司开展的服务创新项目实行打分评价，并在全省运营分析会上点评或进行经验推广。通过绩效考核的引导，激励最接近客户的环节创造和提炼出客户的需求，成为全省服务创新的源泉，为服务提升提供源源不断的信息，使创新成为日常工作的一部分。截至目前，全省共开展了300多项服务管理和服务方式的创新活动，有86项得到了加分奖励或推广。服务创新不但能提升客户感知，而且使各级服务人员提高了工作效率。2006年，商丘分公司开发并启用了“电子地图”系统，客服代表可以在第一时间查询到用户所处位置的基站类型和覆盖情况，清晰辨别“信号弱/无信号/有无可能出现边界漫游”等情况，不仅为客户提供了更加迅速、更加优质的服务，也大大减少了客服代表和后台勘测人员的工作量。随后安阳和开封分公司的“电子地图”+“缴费网点”的有效结合使该项创新得到了升华。像这样既方便工作人员又方便客户的项目还有很多，如平顶山的客服流咨询投诉辅助管理系统，较好地解决了服务人员查询客户重复咨询投诉困难的问题。

机制二：完善的激励机制，提高工作积极性，为客户提供更贴心服务。

河南联通建立了公平、公正、公开的用人机制和员工评价体系，公司从以下方面积极改善人力资源管理环境：建立了个人评估体系，以智力积分、爱岗敬业积分、业绩积分评价员工工作；建立了向经营和一线倾斜的奖励体系，在各级单位形成你追我赶的争优氛围；设立了“总经理奖励基金”，发放“特殊人才津贴”等，对优秀骨干人员给予荣誉和物质上的激励；积极改进一线服务窗口人员的薪酬福利，结合岗位工作优化评优评先方式，激发大家的工作热情和进取精神，稳定员工队伍；改变用工制度，在部分地市试行了“同岗同酬”制度改革，通过将4级岗位延伸成7级岗位，将技术系列和劳务系列岗位融合成统一岗位系列。2004年至今，总经理奖励基金共拿出了1500万元用于奖励服务明星，全省短期合同工转正65人，极大地调动了一线员工的工作积极性。各市分公司经常组织以客户为评委的技术比武和服务大赛，服务人员以客户需求为命令和准则，不断探索更贴心的服务内容和服务形式，形成了以客户为中心、你追我赶比服务的良好局面。

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(张灿边金波人民邮电报)