□中国移动通信集团江西有限公司 黄日高 涂勇

核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础，锻造和提升核心竞争力已成为当前企业普遍性、基础性的战略抉择。特别是当前通信运营企业在面临重组、全业务运营、市场开放、同质化竞争的环境下，其核心竞争力的重构更显得尤为重要。

通过多年的探索和实践，笔者认为企业核心竞争力还可简要表述为：核心竞争力是基于企业资源有效整合而形成的独有的、支撑企业持续竞争优势的能力。显而易见，对资源的有效整合是企业核心竞争力的基石。在一定意义上，没有成功的“整合”就没有现代企业真正的市场竞争力。

通信运营企业提高核心竞争力离不开资源整合

要正确理解通信运营企业的核心竞争力，首先要立足整合的角度。核心竞争力是以资源为条件的，而企业不可能拥有自身发展所需的所有资源，同时企业的资源往往是分散的，因此，没有资源的合理组织与协调，无论企业的资源禀赋有多好，其优势都难以真正发挥，核心竞争力也就成为镜中花、水中月。

当然，这里的“整合”绝不是简单的综合，更不是无偿的攫取，而是将有利于企业自身发展的各类驱动因素有机融为一体。企业要实现可持续发展，不仅要善于整合内部资源，更要善于整合外部资源。这里的“资源”包括物质资源和非物质资源、有形资源和无形资源等。从长期来看，一个成功的企业，不在于它是否拥有自己的技术、知识或强大的财力，关键在于它能否有效整合内外资源为己所用。具体的差异只是在整合企业内外部资源的过程中，各个企业根据自己的比较优势，聚焦某一方面来整合资源。进一步而言，影响企业核心竞争力强弱有两个因素，一个是企业内外各种协同、整合的资源数量，另一个是这些资源质量的高低。因此企业一定要集中有限的资源，投入到高关联的、有利于核心竞争力培养和利用的资源协同、整合上。

核心竞争力不是一成不变的，它应该随着企业所处阶段、业务架构和产业环境的变动而动态调整，始终使自己处于市场竞争的最前沿。对通信运营企业来说，无论从产业发展的层面还是从技术发展的层面来看，仅仅依靠提供通信网络，已不能在未来的竞争中取胜，因此，从提供网络、提供通道的传统电信运营商转型为同时也提供内容以及内容管理的信息运营企业，这就成为通信运营企业必然的战略方向。从通信运营向信息运营转型，从某种意义上来说也意味着企业经营领域的转型，而经营领域的转型则必然意味着通信运营企业必须重新培育自己的核心竞争力。

在提供信息服务的时代，随着价值链的分解和重新整合,电信市场的竞争将由“点对点竞争”转向“集群竞争”，市场竞争的范围正在从单个企业之间的竞争扩展到一个价值链与另一个价值链之间的竞争，通信运营企业必须借助更多的合作才能提供客户所需的业务与服务。未来的竞争将是以通信运营企业为中心的价值链之间的竞争。应该清醒地认识到，通信运营企业之所以处于价值链中心地位，只是因为他目前拥有网络这一关键性资源，只有通过这一网络，其他主体才能够与客户紧密相连，同时，在信息业的产业链上，运营企业毕竟只是信息传输链条上的一个环节。立足这一实际，从资源整合的角度出发，通信运营企业最需要做的事情就是：占据价值链中最擅长、最能体现企业核心能力的环节，坚持合作共赢，与企业相关的利益群体组成利益共同体，寻求优势互补和强强联合，锻造和提升企业的核心竞争力。

资源整合面临的挑战

大体来说，通信运营企业当前在资源有效整合上面临的挑战主要表现为两个方面。

首先是思维的挑战

一是大包大揽的简单化思维习惯。一旦提及企业做大做强，决策者往往首先想到的就是自身资产的增加、人力资源的扩充等方面，进入一种封闭式的思维定式。而资源整合则必须形成一种开放式的思维方式，建立开放的资源整合体系。例如，耐克作为运动服装领域的世界品牌企业，就是善于向外部借力、利用外部的能力和优势来弥补自身不足、开放式整合外部资源的成功典范。耐克不投资建设生产场地，不装配生产线，公司的所有产品都不自己生产制造，全部外包给其他的生产厂家加工制造，只是将设计好的图纸交给生产厂家，让他们严格按图纸式样进行生产，并保证相应的质量，而后耐克公司再将自己的品牌和商标贴在这些产品上，并将产品交给公司营销人员，通过公司的营销网络将产品销售出去。这样不仅节约了大量的生产基建投资、设备购置费用以及人工费用，而且放大了其他生产能力强的合作厂家的竞争优势。可以看出，耐克公司的内部优势仅限于产品设计和品牌营销，但耐克的核心竞争力却在于面向外部的资源整合。

二是绝对控制的传统性思维方式。由于电信行业在通信业务方面已拥有比较成熟的通信标准和运营机制，导致通信运营企业各级人员容易产生基于原有管理导向、绝对控制的思维方式，往往从方便管理、仅仅关注自身利润最大化的角度出发，进行资源整合与市场运作。这样做的结果是忽略了价值链运作的特殊性和复杂性，忽略了价值链上每一个环节的动力和生命力。应该看到，随着市场竞争的加剧和信息产品生命周期不断缩短，通信运营企业必须不断开发新产品和新服务以适应市场需求。而要在最短的时间内推出为市场和客户认可的新产品,通信运营企业应该而且也只能“有所为有所不为”,立足价值链的整体性和系统性，在其中一个或几个关键环节取得突破,获得竞争优势,而将其他环节广泛借助外力来完成，实现与价值链合作伙伴的战略合作和深度咬合，从而形成多方合作、共存共赢的格局。

一句话，信息产业价值链的资源整合与管理运作需要通信运营企业真正形成客户导向的思维方式，需要构建覆盖价值链各个环节的完整的神经系统，需要突破自我的全方位创新。

其次是路径的挑战

目前国内通信运营企业向信息运营转型在很大程度上还处于摸索阶段，缺乏对执行层面和演进路径的细致掌控，对信息产业市场化运营经验的积累也相当薄弱。事实上，在信息产业价值链的“集群竞争”中，通信运营企业不仅要面对传统电信运营商之间的单元竞争，还要迎接包括广电、互联网内容提供商以及IT服务提供商等的多元竞争。在通信运营之外的不熟悉领域，如何推动资源的有效整合实现扬长补短？如何才能占据有利的价值链位置？如何找到业务开发投入和商用效益回报的黄金结合点？这些问题无法回避，国外的成功经验固然可以借鉴，但真正的答案依然需要在实践中去探索。方向已经明确，踏平坎坷尚需时日。

通信运营企业资源整合的方向

笔者以为，围绕核心竞争力的打造，通信运营企业应结合自身实际，在资源整合方面把握几个关键方向。

一是始终坚持客户导向和互惠互利的原则，这是资源有效整合的最根本前提和最重要基础。

二是整合“软资源”要重于整合“硬资源”。信息运营当然需要整合资金、场地、设备、人员等硬性资源，但更重要的是整合各类软性资源，如品牌商标、技术标准、内容规范、营销服务渠道、客户关系、物流体系等。

三是不要盲目追求“大而全”。在同质化竞争中，其竞争的优势更多的是取决于资源整合的差异性，取决于资源所形成价值链的各环节的竞争力。

四是信息运营的资源整合应当主动嵌入社会整体信息化之中，积极在新的信息化手段与传统的信息化平台间构建有效的“互补”机制，避免与传统的信息化平台形成“平行”的信息化体系。这样的资源整合才是真正的战略性组合。

五是资源整合是相互的，也是相对的。这里至少包括三层含义：首先，资源整合不是合并，强调的是企业之间的合作，不是吃掉合作对象。它是通过要素之间的协调与配合使所有要素能够像一个整体在运作，实现价值链系统一体化运行的目的，从而使企业能有效保持与外部环境的互相作用和动态适应性。其次，任何企业都无法在任何时间、任何场合均成为价值链链主。例如，对于通信运营企业来说，它的核心竞争力在于网络运营及管理，而不可能是通信软硬件产品研发和制造、内容的生产和加工等方面。一家企业只要能保持价值链上25%左右的核心优势就足够了，其他的工作，则应交由更擅长的企业来完成。最后，对任何企业而言，同时担任双重角色：既是资源整合者，又是社会价值链上被其他企业整合的一个环节、一部分资源。所以，通信运营企业在主动整合外部资源的同时，也要努力使自身成为更加优质的资源，参与社会资源的大整合。

没有资源整合就没有企业的核心竞争力，最好的企业一定是最好的资源整合者。对通信运营企业而言，这是一个明确的方向，更是一个艰难的挑战。胜利的希望，必然来自整合的力量。