人力资源部门的角色必须转型，需从二线走向一线，从职能型、事务型部门转变为服务型、战略型部门，成为业务部门不可或缺的参谋助手和战略伙伴，成为推动企业变革的先锋。
人是企业发展中最重要的因素。重组和融合必然带来行业人力资源的重新洗牌，游戏规则尚不得而知，但一场大规模的人才争夺战将在所难免。未来经营全业务的电信巨头，谁能在人力资源方面占得先机、觅得优势、走在前头，谁将拥有发展全业务的主动权，从而在激烈的市场竞争中从容胜出。
面临的问题和挑战
在全业务运营模式下，陷入重组融合漩涡中的运营商究竟在人力资源管理上面临哪些挑战？
首先，企业战略和运营的多变性对人力资源管理提出了更高要求。由于全业务运作模式下新业务层出不穷，市场策略千变万化，商机稍纵即逝，企业战略和运营具有多变性，相应的企业组织变革和人员配置必须更具灵活性和柔性。人力资源管理必须摆脱事务性的羁绊，强化为企业战略、运营服务的意识。近日，沃达丰英国公司一方面宣布裁员450人，另一方面又大张旗鼓地招兵买马，招聘移动互联网业务人才，旨在拓展与移动互联网相关的增长机会。这种人力资源配置与企业战略、运营的快速联动，相信不久也会在国内运营商身上出现。
其次，部分企业尤其是固网运营商冗员问题和结构性矛盾突出。据不完全统计，当前六大基础运营商员工总数超过130万，其中两家主要固网运营商中国电信、中国网通占到近六成。在历次电信改革中，固网运营商承担了分营中大量离退休、辅业员工的负担。虽然员工队伍规模较大，但高素质专业人才匮乏，人员劳动生产率与移动运营商相比差距很大。结构性矛盾主要表现在：一线生产、营业、操作型员工较多，能够洞察、挖掘客户需求的行业客户经理很少；传统的固网维护技术人员较多，熟悉3G、移动互联网、NGN、web2.0及搜索引擎等方面人才较少；事务型的管理人员较多，有创新能力的专业型管理人才较少。从人员角度看，固网运营商由生产向服务的转型之路依然遥远。
再者，核心人才流失风险加大。 运营商的核心人才集中在移动通信、下一代网络、宽带接入、IT支撑系统等领域，而这些领域的顶尖人才必将受到google、微软、百度等互联网企业的疯狂角逐。与这些互联网“疯子”对手相比，电信运营商的事业发展平台、硬件工作环境、薪资收入待遇、文化氛围等均处于劣势，如不采取得力措施，核心人才流失在所难免。
最后，重组前夕企业士气低落，人心涣散。对于电信企业来说，重组是大手术，从好的方面说，它加快了电信改革的进程，推动了电信市场有效竞争格局的形成；从不好的方面说，它给部分企业造成了难以估量的损失。拿网通来说，数次重组拆分让企业内部怨声载道，人心涣散。每一次动作都涉及诸多岗位的调整、人员的安置、流程的变更和文化的融合。重组后的融合决非易事，融而不合、貌合神离的情形比比皆是。网通的历次重组，作出牺牲最大的是员工：降职降薪不说，还要承受巨大的心理压力。前途在哪里，未来在何方？很多人不知道自己的下一站要去何处，人心惶惶，企业谈何发展？当前，陷入憧憬、观望和等待的企业，决非网通一家。
导致行业人心涣散的另一个原因是用工制度。目前，各大运营商存在近50万人的社会用工（其中，中国移动约25万，中国电信近10万，联通约9万，网通近6万），这些人的关系在人才中心或第三方中介机构。社会用工在企业发展中发挥着越来越重要的作用，但同一岗位的正式员工和社会用工，收入却是天壤之别，身份岐视和待遇的巨大差异一直让广大社会用工愤愤不平、耿耿于怀。而优越感和退出机制缺失又催生了大量正式员工的惰性和痞性。随着今年《劳动合同法》的颁布实施，用工制度改革已成为各大运营商人力资源工作的当务之急。
解决问题的对策和建议
◎紧密围绕企业战略和运营，做好人力资源配置的前瞻性研究
拉里·博西迪在《执行》一书中指出：“人员流程在战略和运营之间建立联系”。面对新形势，管理者必须围绕企业的发展战略、竞争策略以及具体的运营活动来设计、改进组织架构及人力资源系统，开展各项活动，并通过人力资源管理活动来调动组织中所有经营单位、部门及个人的积极性，以确保企业战略和经营目标的达成。
需要强调的是，人力资源部门的角色必须转型，需从二线走向一线，从职能型、事务型部门转变为服务型、战略型部门，成为业务部门不可或缺的参谋助手和战略伙伴，成为推动企业变革的先锋。也就是要立足当前，着眼未来，围绕企业各项运营活动，全面、系统地盘点和分析本单位的人力资源现状，做好公司人才储备的前瞻性研究，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关数据，协助决策者制定具体的人员配置计划，有效支持运营活动的执行和实现。
◎双管齐下，充分利用市场机制和法律手段，优化员工队伍
严格招聘程序。招聘行为决定了人才质量。高层领导者必须喜爱这项工作，并投入大量精力，特别是业务部门领导要做到亲力亲为。为真正招募到符合组织文化的精英人才，建议各大运营商在进人时加大考察范围，丰富测评手段，群策群力，集体决策。
多样化进人渠道。运营商目前的进人渠道比较单一，以接收应届毕业生和退伍军人为主。随着未来市场竞争对经验型、复合型人才需求量的空前庞大，人才的培养周期进一步缩短，企业必须加大社会招聘力度，并适当考虑人才引进、猎头物色等多种方式，从实践经验、专业知识、技术水平对全业务运营所需的各类人才进行全方位筛选。
完善竞聘系统。竞聘上岗目前已在各大运营商中得到普遍推行，但从实施情况看，竞聘的岗位多属于新编、缺编岗位和部门的副职，关键和核心岗位尚未引入竞聘机制。企业可考虑扩大竞聘范围，清晰界定相关岗位的责、权、利及人员素质要求，进一步完善考察手段，推动竞聘形式由单一的演讲向多方位测评转变。
采用竞业禁止。李开复从微软到google的惊人一跳，让业界开始认识竞业禁止。为了有效避免核心人才外流、倒戈，防止商业秘密泄漏，运营商应重视制定、规范内部核心人员的竞业禁止合同。竞业禁止合同应足够详细，对同业竞争的性质、企业范围以及年限等在合同中要界定清楚。
慎用经济性裁员。经济性裁员是指用人单位出于经营方面考虑，以非员工意愿单方面解除劳动合同的行为，以裁掉不适应企业发展或相对富余的员工。经济性裁员在西方企业进行兼并重组时屡见不鲜。而在我国，随着《劳动合同法》的出台，对企业经济性裁员的条件也放宽了许多。《劳动合同法》第41条第3款规定：“企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，可以裁减人员”。笔者个人认为，对电信运营商而言，3G牌照发放和全业务运营应属于重大技术革新和经营方式调整范畴。借此契机，企业向劳动行政部门提请经济性裁员，实现减员增效，合法合理，无可厚非，关键是要设计周密妥善的裁员方案，对涉及员工要做好工作，合理补偿，避免发生不和谐的群体性事件。
妥善终止和解除合同。《劳动合同法》规定，劳动者合同到期的，用人单位可以终止合同；劳动者严重违反用人单位的规章制度或劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作的，用人单位可以解除劳动合同。终止和解除合同也可以成为运营商消除冗员的重要手段之一，但操作时同样要注重依据，注意化解矛盾，尽可能协商解决。
◎重视员工培训，推行知识管理，持续提升队伍素质
全业务运营意味着企业的业务结构、产品形式、服务类型、管理模式等都要发生改变，这对运营商的人员结构、人员观念、员工的知识和技能提出了新的要求。鉴于当前运营商的员工队伍已相当庞大，不可能再进行大规模的人才引进和外部招聘，在这种情况下，培训开发的重要作用凸显。各大运营商必须加强对现有员工的培训，加大人力资源开发力度，积极探索培训体系建设，实施精细化培训，大力普及E-learning电子学习，持续提升员工的能力和素质。
◎推进制度建设，夯实人员管理基石，提升企业凝聚力
电信运营商需要对以下三类制度进行精心构建和完善。
绩效考核制度。绩效考核应形成考核管理循环，绩效计划是基础，绩效辅导是关键，绩效改进是目的，双向沟通、共同参与是保证。电信运营商需要从各个环节加以改进。
用工及薪酬制度。各大运营商须尽快打破社会用工与正式员工的身份界限，在适当的时机将社会用工与正式员工实现管理并轨。可以分批、分阶段对社会用工的岗位进行价值评估，建立职位等级序列，并且并入原有的正式员工职位管理体系，逐步实现与正式员工薪酬、福利及绩效管理方面的统一，解决内部公平问题。
激励制度。可采取分类激励的原则：对中高层管理人员充分授权，为他们提供一个自由施展才华的舞台，实施激励主要考虑以优厚的薪金和福利为基础，辅之以与其业绩相挂钩的长期奖励，重在精神激励；对专业技术人员，以尊重、听取其意见和优厚的福利待遇为主，精神与物质激励并重；对普通员工，以薪金、奖励为主，重在物质激励。
◎加强文化建设，构筑精神家园，增加员工幸福感
文化管理作为吸引人才、留住人才、构筑企业持续竞争优势的重要手段，应该引起企业决策层的足够重视。李开复说，吸引自己最终决定加盟Google的主要因素之一，就是Google的文化，新东家能给他更多的激情和震憾。面对全业务运营和产业融合的挑战，电信运营商应该建设更具开放、参与性的企业文化，大力提倡平等、尊重、价值、创新、服务等理念元素，为广大员工构筑一个值得信赖的精神家园。
（作者单位：信产部电信研究院
通信政策与管理研究所）
