因为飞机误点，记者对中国电信广西公司总经理赵强的采访是在餐桌上进行的。没见到赵强前就听说了一些关于他的故事——四川人，做事严谨、干练，有军人风格，会拉小提琴且水平不亚于专业演员。所以，采访也就省却了客套直奔主题。

赵强是2005年9月进入中国电信广西公司的。那一年，公司的业务收入增长率是-6.43%、资产负债率为53%。作为新上任的一把手，赵强面对的挑战是严峻的。也就是那一年，集团公司总经理王晓初提出了“促进中国电信由传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转变”的战略构想，为发展进入瓶颈的中国电信指明了前进的方向。两年来，赵强带领他的团队结合广西的地区特点，创造性地把转型战略转化为广西公司的企业行为，扭转了颓势，取得了长足的发展——业务收入扭负为正，2006年的增长率为4.48%，2007年持续正增长率为1.89%；更令人欣慰的是，其非话音收入占比由2005年的17.5%增长至2007年的32.08%，2008年预计完成48%，争取达到50%；投资总额从2005年的22.58亿元下降至2007年的14.7亿元，其中用于宽带和增值等转型业务的投资占比却由6.2%上升至19.7%。数字显示：广西电信正在逐步完成从投资拉动型向量质并重的规模效益型转变，即将进入由传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商迈进的关键时期。

谈到广西公司的不俗业绩，赵强显得很平静。他认为，广西的发展完全是由于坚决、正确地执行了集团公司的发展战略，实事求是地摸清了家底、盘活了资源，精确、务实地管理了企业，创新、大胆地开拓了业务。如果从电信运营企业的基本面考虑，赵强的话不无道理，但是，没有这两年自上而下的痛苦蜕变，也绝对成就不了广西公司今天的局面。

解放思想 观念转型带动企业转型

初到广西，赵强面对四大冲突。战略层面上，需要处理好“经营转型”这个长远目标与完成当年指标即短期目标之间的关系（特别是广西当年的业务收入增长率是-6.43%）；战术层面上，需要处理好强化优势过程中有所为和有所不为的关系；思维层面上，需要处理好创造型思维和精确型思维之间的张弛关系；管理层面上，需要处理好粗放经营向精确化管理转变中否定与扬弃的关系。赵强是果断的，尽管在整个战略体系中存在着矛盾冲突，他还是坚定地选择了解放思想，落实转型战略不动摇。赵强告诉记者：党的十七大报告明确指出，“解放思想是发展中国特色社会主义的一大法宝”，全党同志要“坚持解放思想、实事求是、与时俱进，勇于变革、勇于创新，永不僵化、永不停滞”。对企业来说，发展是第一要务，要在竞争中生存下来，获得发展壮大，就必须不断解放思想。中国30多年改革开放的实践、中国电信发展的历程都说明不解放思想就不能进步、就没有出路。

赵强联系实际进一步说，电信行业在大发展时期，具有一定的“垄断”色彩，这种状况形成的粗放经营、以投资拉动型的发展模式使广西公司的员工队伍思想保守，坐等靠观念严重，干部作风虚浮，机制滞后，不仅发展陷入困境、收入出现负增长，而且队伍士气低落、前景堪忧。经过反复研讨，班子成员一致认为：员工（主要是干部）的思想观念是影响公司发展、改革转型的根本问题。思想不解放，问题就越来越多，困难就越来越大，转型的道路就越走越窄。调研发现，思想不解放主要表现为三个层面的问题。其一是不想解放的认识问题。主要表现为对国家的发展形势、对通信行业的发展趋势缺乏了解，不思进取、得过且过，看摊守业当“太平官”，小富即安，小进则满，坐井观天，固步自封；在企业转型改革面前缺乏创业激情和创新意识；在挑战和困难面前束手无策，无作为、不作为，“坐、等、靠、要”，不想冲破束缚转型发展的传统思想和习惯，不想摆脱束缚转型发展的体制机制等。其二是不敢解放的勇气问题。主要表现为思想僵化、因循守旧，生搬硬套、画地为牢，不敢突破“惯例”，不敢超越“本本”；在竞争中缺乏勇往直前的气概，往往还没有与对手交锋即主动放弃；在改革中缺乏碰硬斗恶、敢为人先的精神。其三是不会解放的能力问题。主要表现为不认真学习党的文件，不深入领会党的路线方针政策，没有做到用科学发展观武装头脑，理论基础薄弱，科学发展意识淡薄，不掌握、不理解科学发展观，对集团公司的发展战略缺乏认识。

观念决定思路，思路决定出路。问题一旦廓清，解决就有了方法。广西公司党组针对上述现状，不唯书、不唯上、只唯实，确立了“举旗帜、抓班子、带队伍、促发展”的总体要求。首先从建章立制抓起，全面清理企业物流，建立“三库”管理制度；优化人力资源结构，推动人力资源转型；深化全面预算管理，提高财务资源效益。由此，内部管理大大加强，资源配置得到优化，建立完善内部控制体系，使企业运营效益显著提高。其次，革除战略转型中的种种障碍，从传统的以自我为中心的垄断思维向以市场为中心的市场思维转变，准确把握行业发展趋势，探求企业自身发展规律，转变发展内涵、发展方式、企业机制。在外拓市场中，结合广西特点激活农村市场，挖掘城市潜力，确保收入稳定；从行业应用入手，强化品牌统领作用；有效整合销售渠道，全面落实精确营销。一系列改革措施的出台实施，使广西公司发生了巨大变化。不仅迅速扭转了被动局面，业务收入当年即实现扭负为正，而且通过调整经营结构，使公司运营态势和收入增长从粗放型的投资拉动、成本拉动向依靠客户经营、依靠产品经营拉动的量质并重的规模效益型转变。不仅如此，广西公司自2005年扭负为正以后，2006、2007连续两年如数完成上级下达的各项任务目标，且完成任务情况排名位于集团公司前列，财务状况不断改善，实现了国有资产的保值增值；在服务信息化方面，从无到有打造出综合领先优势，牢固树立了信息化主导运营商的地位。广西公司两年多来的可喜成绩不仅获得自治区党委、政府的高度评价，而且企业自身也实现了持续、健康的发展。

优化配置盘活资源 奠定转型坚实基础

早在2005年，王晓初在广东调研时就谈到：“中国电信确立了良好的企业形象和商誉，拥有庞大的网络和客户资源，建立了比较完善的营销体系，培养了一支优秀的管理团队和员工队伍。要充分盘活和用好这些资源，使其发挥最大的效益。”如果对这段话加以注解，王晓初的弦外之音是清晰地指出了中国电信将从企业品牌、客户资源、销售渠道、通信网络、管理队伍等方面入手，强化优势、谋求发展，而不是遵循“木桶原理”拾遗补缺、弥补短处。在当时，这是更让人关注的战略思维的变化，其中蕴涵的积极主动和勇于担当，让市场感到了真正的商业战略的气息。通过优化资源，中国电信不仅可以维持自身的优势，而且构筑了战略转型的坚实基础。换言之，中国电信千万不能因为时下的困境而妄自菲薄，一心盯着移动和新业务，忽略长期以来积累形成的优良资源，坐失巩固和发展现有优势的机会。赵强深谙其中的奥秘。他认为，审视与盘活现有资源对广西公司来说刻不容缓，而“精确化管理”正是盘活资源、优化配置的基本手段。他的基本思想是，实现对企业各项管理工作和业务定位的“数字化管理”，并与战略转型的发散型思维构成张力；任何以转型为名义的创新活动都要经过“精确化管理”的检视，不光是结论而且过程也要遵循这一要求。这实际上就是确立了企业终极的评价标准。

“工欲善其事，必先利其器”。要想优化资源配置，必须先从摸清家底开始。2005年底，广西公司从清理数据着手，规范数据管理，并把“不准弄虚作假违规舞弊”列为公司内部管理《八条禁令》的第一条，把确保数出一门作为精确化管理的第一步，确保公司经营决策的准确及时以及树立良好企业形象。为此，公司启动数据清理专项工作，以计费、市场和财务部门为核心，清理无效用户和虚增收入，仅3个月就完成了无效用户的清理和数据的规范工作。随后，公司制定了统一遵循的数据管理规范，建立数据质量管理长效机制，实现了业财数据的一致，使会计信息质量得到了显著提升。

赵强详细回顾了强化内部管理，优化资源配置，建立健全内控体系的全过程。他说，广西公司在内强管理上下了大工夫，以集中采购独立运作，三库（新购库、利旧库、报废库）精确管理达标为代表的资源盘活结构优化，为实现广西公司的“精确化管理”提供了强有力的保障。其中最有创新意义的是“零库存囤货式”采购模式。通过实施OPM(Other People′s Money)战略，主要物资供应商在市分公司设置“厂家囤货库”，在整体框架协议下先领用后结算，将厂商的供应链延伸到电信企业仓库，最大限度地压缩电信企业运营成本，构建长期健康共赢的物资供应链。目前，采用“囤货”供应模式的通用材料已从5种扩大到17种，每月减少公司资金占用7000多万元。同时，广西公司在集团内首个实现了库存物资条形码管理。通过“三库”达标专项工作，共盘活库存闲置物资1.39亿元，库存量从2006年初的1.8亿元下降到2007年9月的0.88亿元。此外，广西公司还于2006年完成了资产清查，并对闲置资产采用出租、出售、置换、联合开发等多种手段予以盘活，提高了闲置资产的利用率。其中，整体出售新建尚未使用的茶花园路办公楼，就盘活资产8976万元。截至2007年6月，广西公司设备类资产调拨原值完成2145万元，管线材料390元，仅桂林F150设备向厂家以旧换新一项，就节约成本支出1100万元。在资本支出管控方面，广西公司坚持有效益投资原则，加大IP网、宽带接入及增值转型业务的投资，逐步压缩传统语音业务投资建设，优化投资结构，自由现金流稳步增长。至2007年9月底，广西公司的资金占用存量从2006年初的2.61亿元，下降到0.52亿元，付息债务比2006年初减少8.8亿元，相应节约利息费用约5000万元。资本性支出从2005年的22.58亿元，下降至2007年的14.7亿元；资本性支出占主营业务收入比从2005年的47%，下降至2007年的29.17%，资本性支出的下降幅度居集团公司前列。宽带接入和增值等转型业务投资占比从2005年的6.2%，提升至2007年的19.7%，为转型业务的快速发展奠定了坚实的基础。

持续创新体制机制 突破发展推进转型

在王晓初最初提出促进中国电信由传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转变的时候，业内专家就曾提出，中国电信转型的风险并非来自不可预知的未来和无法掌控的外部世界，更直接的挑战来自于公司内部是否具备了协调战略目标的能力。就转型而言，无疑是一个中长期目标，没有3～5年的摸索和积累，很难说有所成就。更值得指出的是，如果不能将转型的进程纳入考核体系，那么转型的动力会远远小于完成考核指标的压力。因此，对中国电信广西公司来说，在确立了对转型的认识体系后，必须抓住核心问题，确立考核目标和指标体系，将转型落到实处。

对此，赵强表示，持续创新体制机制，目的就是不断地革除转型弊端，使转型战略加快落到实处。他概要介绍说，广西公司创新体制机制主要体现在优化组织资源配置、提升转型创新能力，改革激励机制、完善绩效管理体系，推进时效管控、构建精确管理体系，稳妥推进实业重组、实现实业上市四个方面。在优化组织资源配置方面，广西公司党组审时度势，作出了改革传统维护体制的战略决策。公司以网络转型为契机，按照光进铜退及传输维护属地化的要求，撤销作为成本中心的区长途传输局，每年仅节约成本就达1000多万元；以资本为纽带，按照“界面清晰、管理规范、机制灵活、运作高效”的原则设立区信息产业公司，将其定位为“转型业务运营的实体、对外合作的载体、技术支撑的平台、产品创新的基地”，为公司转型业务发展提供了重要支撑。在改革激励机制、完善绩效管理体系方面，公司党组按照分公司、部门、员工三类考核对象，建立健全三位一体的考核体系，明确了对各类考核对象的负责部门。对分公司的考核强调全面衡量和控制，从财务、客户、运营和创新四个方面对企业运营发展进行全面考核；对于部门考核采取“绩效问责法”,根据部门工作任务的性质和工作完成情况，直接对部门问责扣分；对员工的考核，则强化直线经理管理考核，以提高员工的岗位胜任能力。需要强调的是，其中的“问责”，是广西公司在考核体系中独有的创新，大家视其为企业的法律体系。绩效关注的是结果，而“问责”关注的是过程。所以，从这个意义上说，“问责”是管控在微观层面对行为控制的有效延伸。

在推进时效管控、构建精确管理体系方面，广西公司党组深刻领会精确管理的精髓，结合实际，创新性地构建了以时效管控为主要抓手的精确管理体系。赵强诠释，时效管控从责任、时限、预算三个维度对区公司重大项目、重点工作实施的精确管理，不仅体现了系统性，而且全过程的闭环管控体现了整体性，使用部门对项目结果进行的评价体现了有效性，IT系统的支撑体现了可操作性。自2006年10月实施时效管控以来，广西公司弥补了由于粗放经营造成的机制缺失，突破了内部管理的机制障碍，在企业和员工中营造了“人人关注时效、讲求时效”的良好氛围，实现了重大项目、重点工作的标准化、数量化、流程化、信息化管理，提高了企业执行力，确保了公司各项重点工作、重点项目的按时保质完成，在有效支撑年度预算目标完成、加速推动企业转型的进程中起到了可靠的保障作用。

在严格、精确、科学的绩效考核体系之外，赵强特别强调了对干部的管理。他认为，班子决定队伍状态、决定企业命运。他说，广西公司党组在2005年就旗帜鲜明地要求各级领导干部要具有“共产党员的品格、军人的作风、儒商的智慧”，对新任领导干部更是提出了“不比条件比干劲、不比基础比精神、只为成功想办法不为落后找理由”的岗位要求，确立了“多调研少听汇报、多实践少开会、多指导少发文件”，时刻保持工作状态的工作原则。两年来，广西公司先后开展了“转变思想观念、改进工作作风”、“整顿工作作风、提高执行能力”的主题教育活动，对领导干部提出从“知、言、行”三个方面改进转变，对机关干部提出“思想适应转型、联系实际务实高效、勤政律己恪尽职守、严谨细致精确管理、深入基层服务一线、艰苦朴素勤俭节约”的六坚持以及对“因循守旧的保守主义、照搬照抄的本本主义、软弱涣散的自由主义、浮夸造作的形式主义、长官意志的官僚主义和铺张浪费的享乐主义”的六反对。此外，公司党组还建立了深入基层、深入一线的长效机制，带头实行不打招呼的检查，既减轻了基层负担，又了解了真实情况，还关心了员工。两年来，领导班子成员已经走遍了区内所有14个市、75个县以及500个乡镇，人均到基层调研超过80天，共撰写调研报告30多篇。据统计，从2005年10月份开始，广西公司对本地网领导班子及区公司本部中层领导进行了较大力度的调整、充实和优化，共调整149人次，其中：退出领导岗位15人，不适合领导岗位调整出3人，延长试用期2人，降职4人，新提拔领导人员22人。两年内，公司前端、后端、管控人员分布由2005年的6∶3∶1转变为2006年的7.1∶2.1∶0.8，2007年前端人员的占比继续呈上升趋势。

赵强最后说，党的十七大提出了信息化与工业化融和发展的崭新命题，国务院已经实现新的机构改革方案，改革国家信息化体制，组建成立了工业和信息化部，这标志着国家信息化战略的步伐正在加快。广西地处华南、西南与东盟经济区的结合部，是连接粤港澳与西部地区，实现东西互动与沟通中国与东盟的重要海陆通道。在集团公司转型战略开始实施后，广西公司站在构建社会主义和谐社会、推动国民经济信息化、建设富裕文明和谐新广西的全局高度，将集团转型战略与广西实际相结合，充分发挥电信是基础性、战略性、先导性产业的作用，在深入分析广西“农业经济、旅游经济、会展经济、口岸经济”四个主要特征后，确定了“外抓市场、内强管理”的工作指导方针；围绕集团两个市场发展战略，灵活运用“政治、法律、技术、市场”四个手段，坚持“重点发展农村通信，加快发展宽带业务，创新发展转型业务，内涵式发展传统业务”；坚持“存量增量两手抓、农村城市两手抓、传统转型两手抓、有形无形两手抓”的基本原则；坚持经营企业一切资产，形成企业可复制收入来源的经营理念。实践证明了广西公司经营发展战略的正确性，企业转型取得快速推进。广西公司还围绕集团的农村发展战略，提出了“信息扶贫、电信先行、宽带进村、电话入户、统筹城乡、共同致富”的农村市场发展方针；围绕集团的信息化战略，先后向自治区上报了《关于解决农村通信问题，服务“三农”，促进广西城乡经济协调发展的报告》、《关于推进城乡信息化，促进广西经济腾飞和社会和谐发展的报告》，获得自治区党委、政府的高度赞扬和支持。时任自治区党委书记的刘奇葆作出重要批示：“广西电信提出的这个发展战略，正是广西的需要，应全力实施，促进发展。”同时，自治区政府已将广西电信农村信息化建设工程列入自治区级重大项目。到2008年，集团转型战略实施已进入新的阶段，广西电信紧紧围绕集团部署，提出了全面推进企业转型新目标，在广大农村大力推进“一镇一门户、一村一网站”建设，带动农村信息化跃上新台阶；在城市大力推进行业信息化应用，建设数字化城市。

令人振奋的是，广西北部湾经济区发展规划已获国家批准实施，广西将建设成为中国-东盟区域性物流基地、商贸基地、加工制造基地和信息交流中心。这不仅为广西电信的发展提供了新的机遇和更加广阔的空间，同时也迫切需要电信企业加速转型，以便适应地区经济发展对信息化提出的新任务和新要求。今年初，中国电信集团公司全面贯彻党的十七大精神和建设创新型国家战略，在向综合信息服务提供商转型的重大战略基础上，深化提出了聚焦客户的信息化创新战略。这无疑要求各级领导干部要跳出传统电信企业的思维模式，站在一个更高、更宽阔的视角观察产业发展趋势、参与市场竞争。对此，广西公司提出了“品牌统领科学发展、完成预算推进转型，网络演进运维前置、全面接应支撑转型，理顺流程强化执行、统筹兼顾服务转型，创新体制优化结构、精确管理保障转型”的全面推进企业转型的工作设想。赵强表示，中国电信广西公司将在集团公司的正确领导下，高举转型旗帜，抓住机遇，进一步坚定转型的信心和决心，全面推进企业转型，聚焦提高转型执行，外抓市场、内强管理，优化结构，以崭新的状态实现转型业务的规模发展，实现转型战略的新突破，实现广西公司的持续健康发展！

采访结束已超过了22点，一桌晚餐已汤冷饭凉，记者期待品尝的荔浦芋头也全然没有了香糯的味道。但我们却深感欣慰：经过两年的成功实践，广西公司已平稳滑过企业转型的跑道，正向起飞的拐点冲刺。我们相信，在集团公司“聚焦客户的信息化创新战略”指引下，他们一定可以冲出拐点，冲向蓝天！