经历了分分合合，中国电信市场正在崛起3家大型全业务运营商，如果把中国电信业的重组放到国际范围内来看，这次巨变也代表了国际上的电信发展趋势。
全球电信业已经进入了规模化、全业务运营阶段。全业务运营商是电信行业的骄子、巨无霸。在进入2007年《财富》500强企业排行榜的20多家电信运营商中，全业务运营商优势明显，在前10位运营商中，除英国沃达丰外，其他9家都是全业务经营者。这些规模庞大的全业务运营商，凭借其广大的网络覆盖、数以亿计的用户基础以及超强的投资和研发能力，在行业竞争中居于有利地势。“罗马不是一天建成的”，在这些巨无霸辉煌的业绩后，有着怎样的故事呢？
全业务运营商，多历经坎坷重组
通过兼并和重组来实现规模化与全业务运营，已经成为电信业发展的一种潮流。从1999年到2006年，全球电信行业发生的企业兼并重组的数量达到了8000多起，涉及金额达2万多亿美元。全球电信业已经进入了规模化、全业务运营阶段。
美国电信市场是拆分、兼并等行为最为活跃的地区。1984年，美国政府重拳击破AT&T的垄断之墙，使其一分为八，在此后的20多年里，这8家公司之间又发生多次融合兼并，并与其他新竞争者展开并购“游戏”，市场格局波谲云诡。直到2006年12月29日，AT&T完成了对南方贝尔耗资860亿美元的并购，实现了再一次的“大一统”，并购后的AT&T成为美国最大的宽带、无线、本地接入和企业服务全业务运营商。同时，脱胎于小贝尔公司的Verizon通信公司也通过多次收购成长起来，成为可与AT&T抗衡的一家巨型运营商。
在获得全业务的过程中，许多运营商走过了一条坎坷之路。欧洲一些运营商在网络泡沫中，因为债台高筑、融资困难，不得不将一部分最具价值的资产剥离上市，例如英国电信2001年将BT无线公司分离出去，使后者成为一家独立上市的公司，英国电信由此失去了移动通信业务。虽然后来通过与沃达丰合作，双方互相利用对方的网络作为自己的补充，推出固话/移动融合服务，但这类服务目前的盈利能力根本无法与移动通信服务相比。
金字塔咨询公司指出，通往融合的旅程是艰难而昂贵的，常常需要企业在短期内作出一些忍痛割爱的举动。全业务运营商在尽力发展各条业务线的同时，还要顾及公司的总体状况。
全业务运营商，皆注重品牌塑造
全业务运营商拥有如此多的业务，各项业务又可能面向完全不同的用户群，如何在企业经历分合重组、内部结构激变、业务线发生大改变之后，仍然将可靠、安全、值得信赖的形象展示给新老客户呢？这是一门学问。
电信巨头AT&T近20年来浮浮沉沉，早已成为电信史上的经典。该公司经过数次拆分并购，最后仍然保留了这一百年“老字号”，正是因为AT&T的品牌在美国民众心中有着非常高的认知度，在个人消费者中的认知度高达98％，在企业用户中更是达到100％，该品牌在全球也享有盛誉，它不仅代表着传统电信业发展的轨迹，也代表着一种永远创新的精神。在并购完成后，AT&T公司取消了旗下无线业务部门Cingular的品牌，冠之以“AT&T”，自此，AT&T旗下的各项业务统一了品牌。
法国电信也采用了统一品牌。2006年，法国电信在NExT转型战略中提出要简化品牌结构，把集团在全球的移动、宽带、融合服务和商业服务品牌统一为“Orange”。Orange原本是香港大亨李嘉诚创建的一家移动通信运营商，2000年被法国电信收购。Orange一直被认为是欧洲乃至世界上最富创新精神的移动品牌之一。法国电信试图通过品牌改革，扩大Orange品牌的覆盖范围，把这种创新精神带到互联网及商业服务中去，并为未来的融合服务创造良好的品牌基础。
放眼全球，许多全业务运营商为了实行统一品牌而舍弃了一些已有极强号召力的大品牌，比如西南贝尔、Cingular、Equant等。在统一服务品牌的背后，隐含的深意是：融合服务已经成为不可逆转的大趋势。对于全业务运营商来说，统一的业务品牌向用户清晰地传达了融合服务的理念，以免用户对一家公司提供的不同领域、不同行业的多种服务产生混淆。
全业务运营商，都面临转型融合
纵览全球全业务运营商的经营范围，就会发现，当前的“全业务”概念早已超出前几年的范畴。近年来，许多企业大力研发融合服务，为未来发展探路，每家企业在转型融合中，都有自己的绝招。
英国电信是第一个吹响转型号角的传统电信公司，也是第一家提出做“综合信息服务提供商”的运营商。这家公司不仅通过FMC（固定/移动融合）重返移动领域，更提出了“网络IT”概念，在IT服务和电信服务的重叠领域寻找商机。
AT&T公司的新战略则是：在手机、电脑、电视“三大屏幕”上提供融合服务。该公司与南方贝尔的合并完成后，综合信息服务能力得到前所未有的提高，成为美国移动、宽带、视频、话音及数据市场最大的服务商。目前AT&T正着手整合几大网络，其中以IPTV为主打的U-verse业务成为力推的重点之一，该业务将与固定和移动业务捆绑销售，能在一定程度上防止传统业务的下滑。
香港运营商电讯盈科经过七八年的转型，特别是在2005年收购移动运营商SUNDAY后，真正成为一家综合性的全业务运营商。该公司之所以能在竞争激烈的香港市场稳步增长，得益于其制订的“四网合一”战略，即力推包含本地固网、宽带互联网、IPTV、移动通信在内的融合业务，特别是“now”宽带电视成为最有特色的业务之一，其“丰富的内容、最佳的互动功能，以及灵活独特的按频道收费模式”为业界称道，是电讯盈科最值得同行借鉴的地方。
如今在《财富》500强中的全业务运营商，没有一家不是多面手，不仅拥有固定电话、移动通信服务，还在互联网、电视、IT等领域全面出击，全业务运营的内涵已经变得更为丰富。
全业务运营商，须正视诸多挑战
业务的范围越大，一方面获得收入的渠道就越多，另一方面也意味着投入就越多，风险也越大。对当前的全业务运营商而言，在发展、扩张业务的同时，必须充分考虑机遇与挑战，重视投入产出比，并尽量避开管制的雷区。
——注重新旧业务之间的平衡
提供固网、宽带互联网、IPTV、移动通信、ICT等全方位的业务的前提是必须有一张能够承载这些业务的网络。运营商在网络上的投资计划动辄上十亿美元：英国电信2004年底宣布的“21CN网络”计划，耗资预计将达100亿英镑以上；AT&T从2005年开始投资40亿美元打造“光速工程”；Verizon公司则计划在未来的10到15年内耗资上百亿美元在美国29个州中为每一个家庭和商业用户提供光纤接入服务。
然而，在大型电信公司倾力为融合战略投资建网，大力发展宽带电视及手机视频等服务的热潮中，也应该保持一颗冷静的心。这些全业务运营商的传统业务正濒临严重的增长危机，许多运营商的固定线路业务已呈现负增长，收入下滑严重，而融合服务却还处于起步阶段，尚未显示满意的业绩，因而要特别注重发展新型融合服务和维持传统电信业务之间的平衡，注重投资的分配和效率，这是当前大型电信公司面临的最大挑战。
——注重收购资产的消化和吸收
除了投资建网以外，收购兼并、海外扩张也是大型运营商常用的手段。这种方法虽然能让公司很快补充自身业务的空白，但也存在不少的弊端。历史上，因为收购而患“消化不良”的巨头屡见不鲜。美国的SprintNextel现在就正在咽下这枚苦果。Sprint在2005年收购Nextel，本想借此扩大移动网络覆盖，结果却遭遇了技术故障、营销分散、工作团队难以整合等问题。现在，Sprint的董事已建议公司考虑出售Nextel网络或整家公司，这桩曾轰动一时的交易因为在技术和文化方面的融合步伐迟缓而成为电信收购史上一次败笔。
——重视管制政策的变化带来的影响
最后，由于全业务运营商几乎都是各国电信市场中最大规模的竞争者，他们承担的管制压力不言而喻。实际上，1984年击破AT&T垄断之墙的巨手从来没有放下，各国管制机构在破除垄断方面不遗余力，随着电信公司业务范围的扩大，这一趋势甚至有愈演愈烈的倾向。例如2006年8月，澳大利亚电讯和德国电信先后因管制政策的因素，宣布暂停建设高速宽带网络。2007年，欧盟在管制上更是屡出重拳，在新的电信法修订草案中，欧盟提出要对各国主体运营商实行“功能拆分”，显然，此举对那些多是全业务经营者的主体运营商来说，将是一个极大的挑战。
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