当体育健儿叱咤在北京奥运会的各个比赛场馆时，另一个赛场的比赛也在如火如荼地进行着，那就是奥运营销。当运动员收获奖牌和鲜花的时候，荣誉和掌声也同样送给了奥运TOP赞助商联想集团及其掌门人杨元庆。
8月12日下午，国际奥委会主席雅克·罗格参观了联想数字奥运体验馆一层的展区，对联想集团为奥运所作出的贡献给予了高度评价。
在回顾签约国际奥委会全球合作伙伴以来与国际奥委会的紧密合作时，联想集团董事会主席杨元庆表示，4年前，联想只是一个营业额30亿美元、只在中国运营的公司。签约后的几年中，联想通过并购IBM的PC业务，通过奥运营销战略的有力执行，将营业规模发展到170亿美元，一跃进入世界500强行列。“联想赞助奥运和进入500强，看似偶然，其实都是我们四五年前种下的种子。”在带领联想走向国际化的道路上，杨元庆可谓步步险招，他用胆量、智慧和勤奋造就了联想今日的辉煌。
豪赌奥运，联想名利双收
早在2004年，杨元庆就开始迈出了他的联想国际化的重要的一步——与国际奥委会签约，成为都灵冬奥会和北京夏奥会的TOP赞助商。但是，根据外界的估计，联想需要付出6500万美元的赞助费用以支付开发奥运市场的入场券。此外，要达到宣传目的，还需要另外投入巨额的品牌推广费用。所以，对于当时营业额只有30亿美元的联想来说，申请TOP赞助商，不能不说是一次“奥运豪赌”。
“联想曾有一个愿望，就是在服务好奥运会的同时，借助奥运会的平台实现联想的国际化，帮助联想在全球提升品牌形象。”杨元庆这样解释自己的初衷，“有些事情能做，有些事情不能做，有些事情虽然现在做不合适，时机未到，但是仍然要做——因为机遇一闪即逝。”
作为第一家也是目前唯一一家跻身国际奥委会全球合作伙伴的中国企业，联想收获的不仅是名声。在TOP的光环之下，联想首先借助奥运搭建了一个全球的推广平台，促使联想的品牌、人才、组织等均得到了很大的提升；而后通过换标、并购IBM公司PC业务等举措大步跨出国门，演绎出经典的外力驱动型国际化路线。联想集团提供的资料显示，通过3年多的奥运营销，联想在中国市场上的知名度上升了15个百分点，美誉度上升了19个百分点；在英国、澳大利亚等海外市场的品牌知名度和美誉度也同样大幅提升。用杨元庆自己的话说是：赞助奥运，“联想赌对了！”
8月6日，杨元庆作为第111棒火炬手，在北京天安门前参加了北京奥运会火炬接力。他说：“我手握这支由联想设计的祥云火炬，在祖国心脏天安门广场前大步奔跑，我既感慨祖国的繁荣与崛起，也感到无上的荣耀和自豪。”
逆水行船，贵在坚持
2001年到2003年，是IT产业的寒冬期，整个行业一片萧条。在接手联想之初，杨元庆走访了20多个国际企业，将心得融入了当时联想的三年规划之中。
2002年12月，联想推出以“Legend World”命名的技术大会。杨元庆斩钉截铁地表示了自己打造“技术联想”形象的决心。为了不让人们提起联想时只是想到PC，也为了将联想打造成三星那样成功的企业，杨元庆在设计出六大业务群组之后，通过收购或者控股，使联想的业务同时进入手机制造、IT咨询服务、保险业软件和电信业系统集成四个领域，并且在2003年4月，借助换标之际，杨元庆将国际化的联想列为发展之重。
但是，2004年以来，联想的营业额在200亿港元处止步，曾经长期高速增长的联想进入“胶着”状态。杨元庆在写给员工的信中，措辞强硬地提醒员工“为什么三年没有足够做好？为什么联想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？”并总结了自己三年来领导中的不足，“对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于造成联想业务的广种薄收”。同时他坦言，三年的业务发展过程中有非常多的坎儿，尤其是国际化，如果迈不过去，就不是能否做成国际品牌的问题，而是能否生存的问题。
对联想而言，在发展的不同阶段中，有时候能够坚守就是一种不易，没有任何一个企业能够永远与资本市场保持和谐，惟一的选择就是坚持自己的方向。这正是杨元庆一贯的风格。
并购IBM，加快国际化进程
在联想向国际市场进军的路途中，并购IBM是一个转折，也是杨元庆走出的让柳传志都感到犹豫的一步险棋。让一个资产30亿的中国公司收购一个资产百亿的世界巨头，董事会的担心无可非议。IBM 创造了PC市场，如果连IBM都不能通过销售电脑赚钱，那小小的Lenovo 又怎么可能做得更好呢？“我们创建了公司，没有人愿意把它置身于如此大的风险中。”柳传志解释道。
面对公司内外对这宗“蛇吞象”收购案的质疑，杨元庆并没有放弃。他带领他的团队在董事会上轮番上阵，最后终于如愿以偿。
收购IBM PC后，杨元庆出任董事长，CEO 由以前IBM负责PC业务的史帝夫·沃德担任。面对语言和文化障碍，杨元庆作出了一个与其他中国企业家大相径庭的决定：举家搬迁到了美国。从蹩脚的英语到用英语自如交流和演讲，他只用了不到一年的时间。联想高级副总裁、大中华和俄罗斯区总裁陈绍鹏说：“元庆现在面对西方人会用英语进行演讲，这确实是让我吃惊的一个变化。”当有人向他请教学习英语的诀窍时，杨元庆说：“也是逼出来的，不逼不行。没有什么诀窍，就是多看书，多看电视，多开会，多与人沟通。我则更彻底一些，把家搬到美国去，这样学习的时间就能有充分的保障。”杨元庆的好学在联想是非常出名的。据说即使出差回到北京，都要求去机场接他的车上放有最新的行业杂志或公司文件，以便充分利用从机场到公司的时间。
虽然是联想的董事长，但杨元庆承担的职责比一般意义上的董事长要多得多，他给自己的定位是执行董事长。事实上，杨元庆不仅是联想战略的制定者，同时也是联想新的战略的积极推动者。比如，让投资者真正看到联想可以实现持续性、盈利性增长的交易型业务模式，一开始就是由杨元庆亲自挂帅，首先在印度市场推广。获得成功后，他又亲自带一支队伍在德国推广，结果也取得了巨大的成功。
在大力推动海外交易型业务的同时，2007年，杨元庆又作出一个大胆的决定：成立消费单元。他推出了Idea 子品牌进军全球个人电脑消费市场并一度亲自挂帅领军。为了让海外市场迅速从交易型模式中受益，2007年10月，杨元庆又决定成立新的大中华和俄罗斯区。“这个区只是我们的一个尝试，因为我们很希望借用自身在中国的成功经验进一步地拓展新兴市场。”杨元庆说。
经过一系列的措施和努力，今天的联想已经成长为一家极富创新的国际化科技公司。联想总部分别设在美国罗利和中国北京，在全球拥有两万多名员工和三大研发基地，还有多个制造中心和营销中心。用勤奋和智慧，创中国人的国际化品牌
杨元庆接班联想并非他是天才，而是凭诚实、勤奋和智慧，吸引的了他的领导和属下。1994年，柳传志因劳累过度住进医院。住院期间，他经常召集部属到病房商讨工作。年轻的杨元庆对PC业务的精通以及他身上具有的诚实品性给柳传志留下了很深的印象。
出院后，柳传志决定为29岁的杨元庆单独成立一个部门——微机事业部。此后，杨元庆的成就大大超过了柳传志的预期。在短短3年内，杨元庆把联想从一个落后者变成中国PC 行业的佼佼者，把简单的直销队伍转变为直销加零售商的庞大网络。他非常注重创新：联想在英特尔新奔腾处理器的基础上装配电脑并出口到北美；联想模式能让电脑初学者一键建立网络连接；杨元庆还以低成本、易操作的电脑开拓了一个巨大的消费者市场。
柳传志这样评价杨元庆：“在我的心中，胡锦涛、温家宝受到尊敬，杨元庆同样受到尊敬，因为他们都是敢于高举大旗、迎接困难、不屈不挠、奋勇向前的人。我是喜欢迎接困难的人。一遇到挑战就兴奋，杨元庆更甚于我。我交给他的只是一个事业的开头，他接过的更多的是困难。”
美国《商业周刊》则称杨元庆为“中国第一位混合型的领导者”——他将西方管理的冲劲和创造力与中国制造业务高效结合到了一起。
正是凭借这些，2001年，杨元庆从柳传志手中接过了联想的接力棒并逐渐走出第一代管理者的磁场，把联想推向了国际舞台。在杨元庆的带领下，联想的国际化战略得到了越来越多的肯定。今年2月，联想推出具有革命性的全功能轻薄笔记本——ThinkPadX300，美国《商业周刊》用6个整版对其进行了封面专题报道。3月，联想在英国《金融时报》“第二届‘FT中国十大世界级品牌’评选”中位居首位。7月9日晚，美国《财富》杂志网站公布了2008年度世界500强企业排行榜，联想集团以2007财年168亿美元的营业收入位居第499位。杨元庆本人也先后获得“北京市十大杰出青年”以及“亚洲之星”的称号，并获得“中国五四青年奖章”。
有人说，杨元庆是个奇迹；有人说，杨元庆的运气好得出奇；也有人说，杨元庆有超人的悟性，再加上超出一般的刻苦，终于成就了人生的辉煌，也附带着将一家企业带到了巅峰。说不清是联想成就了杨元庆，还是杨元庆成就了联想。总之，杨元庆和联想互不放弃、互不抛弃。相信来自世界各地的诸多赞许留给了联想，也送给了杨元庆。
