传统的电信产品是基于语音通话之上的，随着语音通话的发展趋于饱和，如何开发基于数据通信的新产品以及提高新产品的收入成为电信运营商迫切需要解决的问题。在通信企业重组和3G牌照发出后，现存的市场份额将会发生变化，产品的生命周期将缩短，竞争将更加激烈。因此，加强新产品的开发与管理对每一个电信运营商来说都更具有非同寻常的意义。

新产品开发管理

新产品开发是一个有序的、组织严密的流程，将客户需求、市场机遇和先进技术合理地融入这个流程后，其成果就是成功的新产品。对企业来说，构建并不断优化新产品开发流程在战略上的影响力远大于其他任何方面的改进。

当前，电信企业在新产品开发过程中面临诸多问题，主要包括：

(1) 开发流程不完善。整体流程的不完善往往造成加快执行了一个没有效率的流程，使工作效率变得更低。有缺陷的流程使开发工作的成本大大增加，甚至很难了解清楚整个项目的范围和背景。

(2) 过分强调开发进度。速度产生竞争优势，但是过分强调速度不可避免地会牺牲产品质量，产品盈利才是企业最需要的。

(3) 对变化估计不足。由于缺乏风险分析和应对措施，一旦出现紧急情况，习惯于卷起袖子就干，使正常的开发工作受到影响。情况处理完后，还必须进行状态跟踪和总结汇报，使正常的开发计划受到很大影响。

(4) 需求频繁变更。缺乏科学的需求变更管理办法，需求变更发生后，需要调动有限的资源去做计划外的工作，造成研发成本加大，团队士气受到打击。

(5) 部门壁垒阻碍工作。新产品开发是跨部门的全局性业务导向工作，研发部门中的关键工作到了其他部门可能就会成为一般工作，造成进度延误和成本上升。因此，如何穿越部门壁垒是一个需要认真解决的问题。

解决方案如下：

一是制定新产品战略计划。新产品平台战略决定了新产品成本结构、能力和后续新产品的差异，它是通用技术要素的一个集合，是一系列新产品实施过程中需要采用的核心技术。开发新产品平台的目的不是针对某些具体的新产品，而是创立一些要素，使后续新产品的开发能够基于这些要素进行。

二是根据新产品战略构建结构化的产品开发流程。结构化的产品开发流程意味着每个阶段相对于其他阶段都具有一定的独立性，这种独立性对于流程发布后的优化工作尤其重要。结构化的产品开发流程把流程分为三级：一级流程是端到端的流程,它涉及多个功能领域，属于核心流程。二级流程是将第一级的每一个阶段流程展开到可实施的动作单元，流程的制定原则按照容易、快速、正确、便宜的流程衡量尺度进行。三级流程主要指二级流程中各个工作单元产生的交付件模板。新产品开发流程是一个动态过程，必然随着企业内外部条件的变化而发生变化。当一个企业宣布其新产品开发流程的改进已经完成时，它事实上已经开始落后了。

三是分析价值链/再造组织结构。新产品开发涉及到许多相关部门，存在着内部活动价值链。其价值链的上游包括采购、计划等部门，中游包括网络、新产品研发、工程建设、运行维护等部门，下游包括市场管理、营销策划、客户服务等部门。此外，还有网络、人力、财务等支撑部门，目的是保证主要生产部门能既有效率又有效益地开展价值链上的活动。目前，不少电信企业是以职能为导向的，要想提高企业的市场竞争能力，必须树立创新意识，采用以流程为驱动的业务运作方式。

当下比较流行的一个企业管理术语叫“流程穿越”。仔细推敲却能发现这个术语喻示着实施“流程穿越”的企业的流程是局部的、彼此冲突的，至少不是从全局出发的。企业内各个部门形成孤岛，各自为政，所以才需要“穿越”。解决方案是从全局出发，从公司产品的内部价值链着手，从生产主线切入，由上到下，层层细化，最终构成一个像人体一样的血管系统：血液从心脏出发，经动脉、静脉、毛细血管到达身体的每一个器官和每一块肌肉，使全身协调工作。

产品生命周期管理

产品就像人一样是有生命特征的。产品开发完成并成功发布后，就像刚出生的婴儿一样，如果不细心哺育喂养，轻者发育不良，重者可能夭折。因此，产品的生命周期管理和产品开发一样，是产品成败的关键所在。

产品生命周期指自产品导入市场开始，经过成长发展，直到最终退出市场所经历的全部时间。产品生命周期可划分为四个阶段：即导入期、成长期、成熟期和衰退期，这四个阶段组成了完整的产品生命周期。

产品生命周期理论反映了产品不同阶段的市场特征。应正确运用产品生命周期曲线模型，在对市场信息深入调查研究的基础上，对产品所处的不同阶段进行科学管理，将定性分析与定量分析有机结合，作出正确的决策，不断提高销售增长率、市场占有率及企业的规模效益，为产品在市场竞争中取得优势地位打下坚实的基础。

与产品开发一样，电信企业在开展产品生命周期管理中面临诸多问题，比较典型的包括：

(1) 缺乏产品生命周期管理体系。目前，大部分电信企业没有贯穿全公司的产品生命周期管理体系。各部门独立运作，产品策略受绩效考核导向影响而互相之间关联不紧。实际上，产品生命周期管理体系比目前受到企业格外重视、投入大量资金建设的CRM和ERP等系统更为重要。

(2) 缺乏完整的全公司产品库。产品库记录了产品的所有相关信息，是产品生命周期管理的核心基础。所有产品管理的相关工作都有赖于产品库的完整、更新及时和权威性。公司产品库有助于各部门有一个统一的操作基础平台，以及各种资源的节约利用。

(3) 产品平台和产品线管理欠缺。目前，电信企业的产品平台和产品线管理比较薄弱，主要突出了从技术角度出发的管理思路，缺乏系统管理办法。

(4) 产品决策、产品规划和退出机制不科学。由于缺乏产品生命周期管理体系，在进行新产品决策时很难拿到完整、科学的相关产品历史数据，无法对现有产品进行所处生命周期阶段的判定，因而无法作出使已经衰退的产品退出市场的正确决策。科学的产品规划一定要基于以往积累的历史数据，再结合必要的工具和方法，才能作出较为准确的规划。没有建立统一的产品库，就不能提供进行产品规划所必需的客观决策信息，造成规划大多源于产品经理的主观判断。

(5) 产品客服不完善。产品的客服支撑是产品生命周期的重要内容，然而，目前电信企业的管理方法和产品生命周期结合不紧密，往往是出了问题就事论事，缺乏联动的、体系化的管理机制。

解决方案如下：

一是建立产品生命周期管理体系。在这个体系框架下，所有工作都有清晰的总体描述。体系架构能够使人们具备全局观，能够比较容易地确定工作范围，使所有参与产品生命周期管理的人员清楚地知道自己所从事的工作。

二是创建产品库。创建产品库包括建立产品库和产品库管理办法两方面内容。首先，要根据产品生命周期管理的内容定义好产品库的结构，然后根据结构建立产品库。其次，要设置产品库管理员，负责产品库的全面管理，包括产品库内容的增加、删除、更新、改动等，并负责产品库的权限管理，对使用产品库的人员实行分级权限控制，以保证产品库的安全性。

三是划分产品线。产品线的划分有多种方法，从不同的角度出发，得出的结果也不同。可以从客户需求的角度出发，按照商务、生活应用、娱乐等类别进行产品线的划分。

四是产品的评估与定位。有了产品线，并将产品分门别类、对号入座后，接下来的工作就是根据产品生命周期管理的理念，确定产品处在生命周期哪个阶段的评估标准。有了标准，就可以对各个产品进行评估与定位，最后按照产品定位制定产品管理策略，包括产品营销策略、产品客服策略、产品规划和推出策略等。

综上所述，产品生命周期管理涵盖了产品从产品上市、产品维护、产品回收和产品退出的全过程。优秀的产品生命周期管理不仅能够降低成本、提高效率，而且可以延长产品生命周期，进而提高产品收入。(作者系中国移动北京公司项目经理高级工程师)

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