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透视重组行为 演绎全业务战略博弈


(2008-09-16 14:40:06)

本文围绕环境发生的新变化,根据目前通信企业在全业务应对方面的思考和困惑,从已经折射出的各企业重组的具体行为出发,推演各企业背后的战略意图,并在此基础上对未来2~3年内中国通信全业务市场上可能发生的战略博
弈行为进行更深入的推断,为企业的可持续发展战略选择、产业良性健康发展和政府有效监管提供借鉴。

笔者先将重组公告发布后三大运营商的行为反应做一时间上的梳理,为战略意图研究做个铺垫:

1.新移动一方面着手进行与铁通的融合工作,另一方面加快TD—SCDMA网络的建设和营销推广。

2.新电信加快C网建设,旨在C网的早运营、早盈利,并积极备战全业务运营。

3.新联通积极协商C网交割,加快G网的升级和扩容,为新的市场争夺储备资源。

新电信和新联通战略意图判断与行为博弈分析

从5月30日开始与美国高通公司进行专利和CDMA相关技术谈判起,中国电信保持着5~10天的战略反应周期,平均每个星期都有动作。从签定战略协议、收购网络、确定资产交割方案和人员分流计划、调整高层经营管理团队到准备业务漫游、大规模集采定制终端、研究推出C网业务品牌、提速与联通的交接过程,前前后后共有12项重要战略举措。可以看出,中国电信确实具备丰富的电信业务和网络运营经验,而且每一个战略行为在企业内部都要经过公司每周的总经理办公会审议,然后由相关业务部门执行。在上会之前业务部门已经为决策做好了相当周密的方案准备,这些都需要流程的运行时间,也需要总部与省公司之间的密切沟通,从中可以看出老牌电信企业所具有的全程全网和准军事化工作作风所带来的集中统一的执行特点。中国电信的工作能力和业务素质没有问题,如果与中国移动相比,大概在市场化行为和意识方面,在快速的办公和流程优化方面,在贴近市场的渠道体系和服务水平方面,在先进的IT支撑能力和庞大的人员包袱方面,存在一定不足。此外,笔者也认为中国电信不仅在打重组的时间战,也在打重组的心理战和新闻战,在不断释放哀兵信号、资金和人员困难重重、盈利压力大的宣传下,既调低了外界的预期,也给企业争取了一个宽松有利的支持环境,实现了用软实力换取时间、政策和资金资源的目的。

根据其虚实结合的战略风格,笔者认为,中国电信一定会在今年10月份进行一次小范围和重点市场的试探性进攻(由于业务准备不足,试探对手的反应能力和进行战略干扰,以便为年底的战略进攻策略制定进行纠偏),在12月发动大规模的全网性全业务竞争,特别是通过三重打包的套餐式综合降价方式进行移动市场的争夺和用户分流。原因有三:

一是网络和业务准备已基本到位。按照中国电信的战略意图,C网一定是边发展,边投入,边优化,边升级。先期通过发展用户上规模,迅速改变盈利状况,为后续的融资创造条件。无论是A股增发,还是发行企业债券,或者银行贷款,或者进一步引进或扩大战略投资者,都在考虑之中,但前提是规模和盈利。此外,从采购500万部低端CDMA手机的行为来看,显然是为迅速开展用户促销做准备。这些手机应是准备用于小灵通转网来做捆绑和存话费或打包业务补贴赠送的。下一步中国电信仍将继续加大采购力度,为更多的小灵通用户转网和新增市场开拓做准备,而且会在牌照发放前后迅速采购一批高端双模手机,解决集团用户的捆绑和对中国移动高端集团用户分流的问题。

二是按照中国通信市场的基本规律,年底有双节,是大规模促销、放号、吸收话务和开展服务捆绑活动、稳定用户在网的关键时期,坐失良机,就意味着企业必须花大的代价去争取用户,也意味着整个上半年市场的失利。运营商全年的基本市场运行规律是利用年底双节、五一、十一、中秋等传统节日以及大学生寒暑假等时段进行用户入网营销和服务捆绑,利用各地的重大社会事件和活动,进行话务吸纳和品牌营销、社会责任宣传,而根据现在产业转移、主要移动用户人群的消费特点和在网时间看,年底双节要占全年业绩的相当份额。所以,中国电信估计会在12月发动移动市场争夺战。

三是中国电信估计在奥运封网结束后,中国移动会将相当的精力放在TD的二期建设和营销上。由于TD二期包括了主要的省会城市,覆盖的用户群占中国移动用户的30%以上,而且TD的大规模促销不会得到G网那样的良好效果,TD的标准性业务还难以形成全网性规模和质量优势,以手机电视和视频业务为主的内容建设也比较滞后,终端仍难以形成比肩G网的规模生产能力和产品稳定性、成熟度。再加上到了年底,全面预算计划制定、工作总结开展等行政性和事务性工作占据了大量时间,特别是对铁通整合的暧昧态度和难以决断的固网宽带投资决策尴尬,包括分流G网投资,失去网络容量和话务吸纳的领先优势,移动的成本优势遭到迅速削弱,使得年底的客户保留战受到影响,从而让中国电信通过了最有利的一个市场先发时间窗口。同时,新联通的整合、G网投资能力的不足、技术上短时间难以升级的问题(涉及牌照发放和全国建设的难度,覆盖刚升到95%的GPRS,投资回收还是一个问题,马上又进行HSDPA的升级,对新联通来说压力巨大,如果中国电信在交割过程中再来回拉锯,就把时间消耗掉了),以及中高层人员的整合、组织结构的调整、集团和省之间的权限分配等,都会让新联通前进的步伐受到影响。从目前对新联通重组后的市场反应行为来看,主要的战略举措有11项,比中国电信少1项,而且大的动作都是在中国电信主动牵引的节奏下进行。这说明公司内部的战略研究、方案应对、业务部门的执行整合都处于相对落后的局面,高层经营团队对公司的发展定位、战略选择、组织安排等关键问题还需要花时间去磨合。管理水平、执行能力、经营资源、成本规模、品牌地位、网络质量和规模、人员素质、企业文化等各种因素,让新联通始终处于一个多重整合状态,这种状态也让集团对省分公司的管理过于集中和短期化,下面的经营队伍也是更多地围绕月度、季度、年度这样的短期经营指标工作,缺少长期性的战略储备和布局,队伍流动性大,特别是市场销售人员和客户服务人员,从而导致市场发展呈现不稳定状态。

综合以上三方面原因,笔者判断,中国电信的战略进攻在年底前开始。

从中国电信对待C网的做法和战略部署看,笔者认为是在业务层面的整合,就如笔者在第五期《通信企业管理》上发表的文章“审视领导决策风格,预估运营商重组后的战略调整”中写的那样,之前已经完成了三大客户导向的事业部调整,对C网业务的经营主要采取高层经营人员+网络运维技术人员+终端销售人员的基本模式。而在市场营销方面,加强了与固网和宽带业务营销力量的整合,这是客户导向事业部体制的关键。营销是按照三大客户品牌进行整合式推广,但是后台运营和支撑基本上把联通的成熟和成功运营体系与运作模式搬了过来,特别是购并联通华盛,弥补了固网公司在移动终端定制和渠道方面的短板,整合了这样一类稀缺资源,为移动业务的独立运营夯实了基础。众所周知,3G市场的成功需要通过终端定制和捆绑补贴方式实现,没有终端渠道,要想在一年内实现C网用户达到1亿很困难。小灵通用户也不是想象中的那样能够顺利转网进入CDMA,中国移动和新联通的G网都在虎视眈眈地看着这块最大的移动潜在用户群,特别是中国移动的TD战略,其目标定位和资费标准基本上是针对小灵通的。所以,未来针对小灵通用户会有一番激烈的争夺战。当然,中国电信利用自己业务的三重打包还是会占有一定的先机,毕竟小灵通用户的主体是家庭用户和部分企业用户。但是,中国电信的一个大问题就是C网资源难以与中国移动和中国联通的G网相比,全国只有8万个基站,规模只是联通G网的一半,其覆盖和获取用户的能力差得较多,扩大到1亿用户是个良好的战略目标,但实现起来不容易。所以,先期进入的一定是自己的稳定客户群——小灵通用户。如果中国电信用C网去拼新增市场,估计效果不佳。目前C网的成本、渠道体系都难以支撑低价倾销策略,也会激起对手强大的反击,从而影响自己的小灵通转网。中国电信在C网策略上一定是三步走:先转小灵通,延伸自己的优势客户群,确保网络规模和成本迅速增强,有一定的竞争力;然后树立品牌,利用技术先发优势(快速升级CDMA2000),抢占高端和数据业务市场;第三步在3~4个中国境内的移动网竞争中站稳脚跟,四分或者五分天下后,开始大规模的存量用户拉锯战。

从新联通对G网业务的战略行为看,在3G市场发力是明年的事情,今年还是要在G网的扩容和争夺新增低端用户方面做文章,其中一个重要目标群体就是小灵通和农村用户,这一点从新联通投资300亿元扩容升级G网可以看出。按照目前G网的规模,全国15万个基站,是中国移动的一半,网络能力和质量都需要投入千亿资金而且耗时3~4年的优化时间,才能具备较强的抗衡能力。同时还要面对升级WCDMA的压力,所以始终处于资源紧张的状态。这样的条件只能让新联通采取低价跟随战略,争取有一个稳定的细分市场群。

新移动的战略意图判断和行为博弈分析

从重组公布后,中国移动大的战略举措有10项,比中国电信略少,因为涉及它的资产整合不多,且是在集团层面的调整,还没有对上市公司的经营行为带来实质性的冲击。中国移动也基本保持7天左右的反应频率。可以说,三家公司对待重组的态度都比较积极。中国移动的反应,在6月底前基本上围绕铁通的整合进行,7月以后基本上围绕TD的发展进行。考虑7月集团公司开了半年工作会议,以及政府和奥运会对TD的重视,中国移动也在这方面下足了工夫,对铁通的战略合并就没有表现出更多的行动。一方面,笔者感觉,中国移动把TD既当作一项战略任务,同时也是改变自己垄断地位形象、提升软实力、彰显社会责任的一项突破性工作。由于中国移动对铁通的整合是大并小,而且保持铁通的相对独立运营,所以上市公司还是围绕着全年的经营任务稳步前进。从6月份报出来的经营业绩看,中国移动的市场地位依然稳固,一家独大的局面还在维持,这也是其多年优秀战略管理能力的反映,是一个市场化非常成熟公司的做法,其做事情还是分得很清楚,定位比较明确:TD作为国家实验任务,在集团公司层面以国有企业的身份和做法推进,而且充分利用工信部成立、主管政府部门作用加强的机会,获取更多的政策扶持,让自己现有的业务、经营和资源使用搭上顺风车;日常的经营还是以上市公司的身份进行,并且利用对手还在网络交接无法形成市场挑战的时候,大打时间窗口牌,加强规模发展,为自己的全业务竞争储备更多的用户资源、渠道资源、网络资源和市场地盘,提高对手进入移动市场的门槛,强化成本优势,形成有利的战略阻击阵地,为以后的用户和收入份额流失争取空间。

由于现在中国移动受到社会负面的报道和评论较多,也处在反垄断和国有企业暴利的风口浪尖上,所以集团领导非常低调,很少发表言论。除了在TD发展上保持必要的积极态度外,应该是在经营上通过业务部门和省市公司的默契共识与经营指标调控来释放信号,引导经营行为。低调搞经营,高调建TD;闷头扩实力,抬头盯政府是目前中国移动的核心战略行动。从这样的战略选择可以看出,中国移动在全业务竞争环境下仍然会保持移动信息专家的战略定位。毕竟固网业务是衰退型业务,不适合进行战略投资;宽带业务的进入必须解决两个问题,铁通整合进上市公司或者针对移动上市公司的408号文解除。否则,在省公司层面上市体制与铁通独立公司的合作就只能停留在业务和网络的合作层面,而且会受到关联交易的约束,难有大的作为,在集团客户、行业信息化推进、家庭市场的开拓等方面都会遇到资源支撑的瓶颈,让中国电信和新联通有机可乘;或者说不能对对手形成战略反击,来牵制对手在自己移动核心阵地的渗透。如果采用移动宽带网络、WLAN、WIMAX、WIFI等局域性的宽带技术来替代固定有线宽带,特别是到小区、到户的光纤宽带,难度相当大,难以形成全网性规模,而且安全和稳定性也有较大的问题,频率资源也会受到约束,支持的终端和资费都将给中国移动业务的拓展带来困难。用户在宽带上形成的包月、稳定、高速的消费习惯,会让移动家庭宽带市场和集团宽带市场限制在一个非常有限的范围内,对增强全业务能力,与中国电信等强大对手竞争是不对等的。如果走移动互联网发展道路,突出移动生活信息化和移动办公信息化,那就需要把全网性的TD网络做大做优,并且积极向TD-LTE演进,保持自己在移动市场的技术领先优势和业务领先优势。(作者单位:工信部电信研究院)

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