随着5月24日工业和信息化部、国家发展和改革委员会、财政部联合发布《关于深化电信体制改革的通告》，中国电信业正式进入了全业务经营时代。面对这一全新时代的来临，我们该如何认识新的发展形势，怎样应对新的挑战？这些都是眼下最为热门的电信议题。

中研博峰咨询公司资深咨询顾问沈拓认为，全业务经营是运营商转型发展过程中的一个必选项。全业务经营实际上是从三个纬度展开，第一个纬度是固网加移动；第二个纬度是从业务层面看固网加移动之后该如何发展；第三个纬度是“通道+应用+更多延伸服务”的融合。他认为，实施全业务经营并不是一个企业的全面成功，它只是一家运营商成功的基础条件，而不是充分条件，比如法国电信推出的一些固网加移动的话音融合业务，在欧洲市场上是叫好不叫座，移动业务对它的狙击依然十分猛烈，所以全业务经营不是成功的充分条件，还有很漫长的路，这是我们必须首先把握的基本。

沈拓认为，作为全业务运营的起步阶段，固定和移动的融合，可以分为话音融合和数据融合。欧洲和美国绝大部分电信运营商的话音融合业务虽然占大头，但比重却在下降。在话音融合阶段，FMC并没有看上去那么美妙。只有数据业务的融合才是真正的融合。在移动的情况下，不同的数据体验，构成对人闭环体验的巨大影响力和吸引力时的融合才更具有意义。比如，用户上班之前在家里的宽带上看一个电影，上班时中断了互联网，但是坐在轻轨上可以继续通过手机观看，到达办公室后又可以利用午休时间继续看，这就是非常典型的融合数据业务。

那么如何经营这些融合的业务呢？沈拓认为主要有三个方面的问题需要把握：

首先是商业模式的创新。在商业模式的变局中，更善于解放思想的企业更容易拔得头筹，所以新商业模式的引入速度对全业务经营非常重要。

其次，注重老业务与新业务的平衡。新老业务的平衡是一个永恒的难题，如果在融合的短时期内做不好怎么办？答案就是要坚持战略。同时，要处理好现金流业务和其他新媒体业务间的平衡，有的新业务要快速成为新的利润增长点就需要快速的真金白银的贡献。

最后，企业的管控机制要与转型模式匹配。任何企业在实现战略目标时都有两种路径：一是通过组织结构变革引入高级职业经理人，一是外科手术刀式的收购兼并。我们的国有企业在价值链融合过程中对价值链的杠杆用得过少，从而一定程度上阻碍了多元化融合。

沈拓表示，只有在发展中不断注意发生的问题，针对自身的情况不断寻求解决之道，才能在全业务融合这条漫漫长路上一路走好。