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不做“套中人” CIO转型新型IT领导

2010-08-1310:59

IT人士面临着越来越大的挑战,尤其是IT的高级管理人员和CIO们。如果接受挑战,IT人士必须转型,转型的方向是新型IT领导。

1 装在套子里的人

契诃夫《装在套子里的人》描述了希腊语教员别利科夫:“他与众不同的是:他只要出门,哪怕天气很好,也总要穿上套鞋,带着雨伞,而且一定穿上暖和的棉大衣。他的伞装在套子里,怀表装在灰色的鹿皮套子里,有时他掏出小折刀削铅笔,那把刀也装在一个小套子里。就是他的脸似乎也装在套子里,因为他总是把脸藏在竖起的衣领里。他戴墨镜,穿绒衣,耳朵里塞着棉花,每当他坐上出租马车,一定吩咐车夫支起车篷。总而言之,这个人永远有一种难以克制的愿望──把自己包在壳里,给自己做一个所谓的套子,使他可以与世隔绝,不受外界的影响。”许多作为IT专家的管理者可能也可以描述为装在套子里的人吧。他们的套子就是IT技术。无论和谁聊天,很快他们的语言很快就会充满着高深的各种术语。他们很自豪,因为他掌握了大部分人无法掌握的技能。他们很自负,认为自己掌握的技术可以带来很大的价值。即使业务部门抱怨声很大,他们也能把自己放在IT技术的套子里与世隔绝,不受外界的影响。企业的高层管理者可能也不太愿意和他们聊业务,因为高管们可能发现自己的智商变低了,无法听懂来自于IT管理者的语言。

“这个世界怎么了,为什么这么好的东西得不到应有的应用?”他们可能经常发出这样的感慨。“为什么大家都不理解我”这是他们发出的抱怨。

2 疯狂的信息世界

曾几何时,IT是高科技的代名词,我们都景仰地看着它。计算机专业是学校中招生分数最高的专业,“深蓝”已经打败了国际象棋冠军,远隔万里我们也可以快速通信了(email),人类实现了电子化的信息快速获取(www)。这些信息刺激着世人的神经,大家对IT感到神秘和高深。在企业内部,大家开始使用了电子邮件,财务电算化,开始使用了MRPII,逐渐开始使用了ERP。IT人员作为专家进入了各个企业之中,大家对于IT仍然感到高深莫测。IT的价值在技术本身就能够得到体现了。

讨厌的摩尔,发现了摩尔定律;Intel和微软组成了所谓的Wintel架构;许多钱也投入了到了互联网泡沫中;门户网站雨后春笋般地出现;Google 仅仅靠着一个网页就造就了互联网的神话;Web2.0也出现了,织围脖也成了许多人的爱好;网瘾患者也不断出现。这个疯狂的世界,让信息技术快速地从阳春白雪变成了下里巴人。IT专业金领人士也逐渐变成了白领甚至是蓝领人士。IBM等公司也不断地凑热闹:IBM的口号从“随需应变”到了现在的“智慧地球”;Oracle从数据库的领先者,迅速成为全面解决方案提供者;德国的SAP更是展现了德国的严谨;移动商务、虚拟化、云计算、WEB2.0、电子商务等迅速地进入了人们的生活。

在快速变化的信息世界中,IT技术和应用逐渐商品化,可以快速地获取。戴在IT人员头上的光环逐渐暗淡,高管们开始思考IT到底能给企业带来什么。与此同时,IT管理的体系逐渐完善,ITIL的管理流程,Cobit的IT治理,ISO20000的国际标准。软件成熟度的国际认证,ISO17799的国际 IT安全规范。随着外界环境的变化,每个人都有机会接触大量的IT产品和服务,仿佛IT技术已经不能再忽悠大众了。“装在套子里的人”还能与世隔绝,不受外界的影响吗?

3 CIO的十字路口

社会的不断发展逐渐将CIO们推到了十字路口。玛丽安娜和埃伦在《新型CIO领导》中写道“选择信息技术与竞争优势不再相关观点的那条道路,CIO可能会演变成为所谓的首席技术员的角色……选择另外一条道路,即认为信息技术是每一个重要业务流程的关键,对变革与企业成功起着重要作用的道路,将引领CIO们成为我们所命名的新型CIO领导。”

面对着可能将工作重新调整,将大部分时间花在我们需要加强的领域(这些领域待会儿再谈),面对着我们必须学习许多新的技能,面对着我们和他人打交道的形式的变化,可能更加面临着自我内心优越感的丧失以及对未来发展的迷茫。

这些将是CIO们将面临的挑战。我们可以将自己关在小房间里思考,我们希望自己的一生就这样越来越成为“首席技术员”而被边缘化吗?还是希望可以成为可以影响甚至带领企业发展方向的人。当然,如果你喜欢技术,不想花太多的时间和人打交道,那么选择第一条路是你选择的自由。我也相信绝大多数的CIO(当然也包含许多IT的负责人,他们可能是信息办主任,IT部部长甚至是级别更低的IT负责人)会毫不犹豫地选择第二条路。那么好吧,就让我们开始新的征途吧。

4 走向IT领导

IT从技术走向领导意味着IT的主要负责人必须从自身开始改变。这是你们最重要的事情,它不但关系到你们自身的发展,更为重要的是它可能影响到企业或者其他组织的发展。那么如何获得领导力呢?领导力是可以学习的,许多关于领导力的书籍上都列出了该如何提升自己的领导力,有关于IQ、EQ和AQ的,也有要事第一、以始为终的论述。给我印象最深的是关于第五代领导者的论述:他们是谦逊和刚毅的完美结合。在决策前他们非常谦逊地听取各方面的意见,最终决策一旦制定他们的刚毅会将决策快速转化为成果,对于成功他们也会自然地认为这是大家共同努力的结果,绝不居功自傲。第五代领导者可能对于IT负责人或者CIO来说太难与达到了,那么让我们来寻找一下,看是否有一些具体的措施让我们提升IT的领导力呢?

非常幸运,《新型CIO领导》[1]给了我们答案。当然,最基本的领导能力我们还是需要的。我们也不要把领导力说得太复杂。领导力就是影响力,就是获取对方信赖并且能够影响对方的能力。幸运的是这种能力大多数人都有后天提升的潜质,不幸的是对于IT负责人而言我们还需要提升很多的能力才能获得业务同事的信赖,从而才能有效地影响他们。玛丽安娜和埃伦告诉我们除了要提升基础的领导力之外,还需要我们不断提升需求方的领导力和供给方的领导力。需求方的领导力是指CIO必须作为平级的人、伙伴甚至下属来领导,这主要靠建立个人信誉和说服来实现。供给方的领导力是指对于IT组织下的员工具有组织正式授予权利的领导。下面对于需求方的领导力和供给方的领导的内容可以先不看,待看完后面的内容后回头再看可能会理解地更好。

需求方领导力:

了解你所处的环境 创建你的愿景 构建并宣传预期 创建清晰的IT治理 把业务和IT战略编制在一起 供应方领导力:

建立新型IS组织 发展并培育一支高绩效的IS团队 管理企业和IT风险 传达组织绩效 5 需求方领导力

首先我们要做的事情是了解你所处的环境。希望CIO和类CIO们抽出些时间问自己几个问题,我熟悉我们所处的行业吗?我了解竞争环境吗?我了解业务基本的运作流程吗?在企业或者其他组织中,我们能够与关键决策制定者和利益相关者很好地共事并且能够有效地影响他们吗。其中最重要的是你知道总经理最关注的问题是什么吗?你能为他提供哪些新的想法?他对你的成功是如何判断的呢?

图 CIO说服高层领导相信IT的重要性
 

愿景是我们期待实现的目标,是IT能够实现的美好蓝图。在创建愿景时,希望能够以业务为出发点,不要闭门造车。IT部门的使命可能是通过信息技术(IT)创造业务价值,那么IT的愿景应该是基于业务价值进行描述的,例如向成为业务部门合作伙伴,实现IT业务价值的最大化。当然也有些IT部门的愿景诸如到 2020年成为全球第一的IT部门。这样的愿景可能还需要进一步和业务联系起来,增加对成为第一时能够给业务部门带来的价值进行描述。为了更有效地利用 IT技术为业务服务,可以制定IT技术-长期业务需求矩阵,避免在使用IT的各种技术时脱离业务。

制定完成愿景之后,需要有效地和业务部门共享,通过讨论和业务部门一起制定出一套IT准则,这些准则来自于业务准则。业务准则可能包含了对 QCDMSE(即品质、成本、交货期、人才及管理、安全和环境)等方面的业务需求。站在业务需求的基础上,进行IT准则的探讨才能实现IT的应用真正为业务提升了效率和效果。举一个例子:业务准则是“在任何服务点都可以快速为客户提供服务”。那么相应的IT准则可能是“客户代表必须能够快速查阅每个客户及其与公司交易的全部档案。”这样就为IT的实现提供了有价值的指导。

为了有效实践IT准则,需要有效的IT治理。在《新型CIO领导》中给出了有效IT治理的六个标志,他们是(1)清晰的差异化的业务战略;(2)IT投资有着清晰的业务目标;(3)高管人员参与IT治理;(4)IT治理稳定,逐年的变更较少;(5)作用良好的、正式的例外流程;(6)正式的沟通方法。作者也指出了只有通过业务和技术高管紧密配合所制定的决策效果良好,仅由IT部门作出的决策和仅由业务单元作出的决策通常都执行得不好,只有业务和IT合理分工的治理机制才能有效地形成合力,产生最大的价值。比如IT领导层团队对基础设施和架构决策非常关键;而业务部门对业务价值的判断是IT项目产生价值的基础。

需求方领导力最后一点是把业务和IT战略编制在一起。可以使用的规划方法有HP公司提出的BITA (BUSINESS IT ALIGNMENT)规划方法。BITA规划的一个中心是通过信息技术创造业务值,它也包含两个基本点,即(1)找到创造价值的机会 ;(2)管理并使价值最大化。除了掌握具体的规划方法论外,在进行战略编制时必须考虑到IT的有效治理,和业务部门形成合理的分工协作。如作为业务单元发起人角色的业务部门负责提案的报批,并且支持它的实施,并且承担实现项目回报责任,这需要业务高管的参与。把业务和IT战略编制在一起时不可避免地需要考虑IT技术的进步,这时需要有效地将IT为企业带来价值的机会(ITO)进行有效的管理。《新型CIO领导》中给出了如下图所示的整合方法。

图 在IT战略中将治理和ITO整合起来

以上简要地描述了IT需求方的领导力,这些领导力不是一次就可以打造出来的,需要不断地实践才能不断地提升,最终建立起良好的IT信誉,赢得业务部门的信赖,才能真正实现IT的价值。

6 供应方领导力

作为IT部门的领导,其首要任务是实现IT的绩效。为了有效实现绩效,需要培养其员工的能力,打造一支高绩效的IS团队。在这个过程中,需要有效管理IT 风险,尤其是信息泄露的风险。本章不打算按照《新型CIO领导》的组织安排来介绍,而是通过IT战略地图来介绍。IT战略地图如下图所示,可以参考《IT Value Proposition in IT Strategy Maps》作者Arrianto Mukti Wibowo。

图 IT战略地图

在战略地图上我们可以看出,实现内部流程的优化、提升员工的素质和建立良好的工作氛围是供应方领导的重要内容。为了建立起优化的流程,需要进行有效的组织保障和能力保障。新型高效的IT组织的总体趋势是集中:基于流程工作以及战略性采购最为普遍。这里最需要培养的5种能力是(1) IT领导(2)架构的开发 (3)业务的强化 (4) 技术的进步 (5) 供应商管理。

如何有效地培养这些能力呢?可以参考人力资源管理的任职资格体系,下图给出了能力要求的参考,这里可以作为任职资格体系的起点。

图 角色-能力和任职资格

写着写着,发现把内容越来越细节化了,可能也是由于自己对于供应方的领导力更为熟悉吧。虽然IT的绩效报告我也有很多的研究,但是这里还是不要描述太详细了,赶紧收手吧。《新型CIO领导》告诉我们绩效报告的内容应该包括基本的IT运行绩效显示和IT与认可的业务价值间联系的指标。如何建立起有效的绩效系统,又是一个大课题,不再这里详细地展开了,希望CIO们能够多化一些时间在绩效的展现和实现上,因为这也是老板对我们的要求,不是吗?

7 结束语

文章快写完了,也越来越感到IT人士面临着越来越大的挑战,尤其是IT的高级管理人员和CIO们。这个世界对他们的要求太高了,他们的压力也太大了。IT 技术的飞速发展让他们跟上都感到困难,业务部门也越来越不认可他们的专家角色。这是一个挑战的时刻,如果接受挑战,注定我们必须转型。

转型的方向是新型IT领导,通过了解所处的环境、创建愿景和IT准则实现清晰的IT治理,在这个过程中需要我们和高管及总经理建立良好的关系,获得他们的信赖。我们也必须建立新型的IT组织,培养下属的能力,管理好风险以及有效地传达绩效。

在这条路上,我们发现了未来的曙光,我们不再装在套子里了,我们逐渐掌握了剪破套子的工具和方法,希望在这条路上,我们越走越挺起腰杆,越走越有信心。

(来源:e-works    作者:)

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