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烽火通信人力资源管理创新发展纪略

                                                                                   2009-12-1509:35                                    中国信息产业网官方微博

图为烽火通信2008年度优秀员工赴台湾参观考察

任何一个成功的企业,都有自己的独到之处。

人们常常会问,烽火通信10年来能够经历一轮又一轮产业寒冬的洗礼,实现企业规模的10倍速增长,到底靠的是什么?有人会说他们靠的是自主创新,有人会说他们靠的是市场变革,也有人会说,他们靠的是产品过硬。这些都对,但并不是全部。事实上,自主创新、市场变革、产品过硬,这些都是烽火通信的“硬实力”,而这些硬实力许多企业也都有过,但是他们还是先后倒在产业洗牌的浪潮中。而烽火通信能够始终屹立在主流供应商行列,靠的还有一个并不为人们关注的要素:人力资源管理的不断创新。

10年来,烽火通信经过艰难的摸索,走出了一条成功的科研院所改制上市后的人力资源管理之路,为烽火通信跨越式大发展提供了坚强的人才支撑,从而构筑起烽火通信值得人们称道的强大的企业“软实力”。正是硬实力的保障和软实力的支撑,为烽火通信实现今天的腾飞插上了有力的“两翼”。

不久前,在烽火通信的实地采访,为我们揭开了烽火通信10年来人力资源管理创新的探索历程。

“三定”引发的震撼

1999年12月25日烽火通信的成立和2001年8月23日在上海交易所正式挂牌,标志着从法律意义上说烽火通信公司已经是完全按照现代企业制度管理的公众公司。但是,作为科研院所转制的企业和原为国家全民所有制职工的企业员工,如何在思想观念、管理机制和行为规范上转变为现代企业及适应现代企业要求的员工,还需要经历痛苦和艰辛的转变。

转制之前,武汉邮科院作为国家的科研院所,在社会上存在的价值是完成国家的科研任务,生存的来源是国家拨款;转制之后,作为市场充分竞争行业里的企业,烽火通信在社会上存在的价值是为客户提供需要的产品和服务。简单的两句话却显示了巨大的差异:科研院所可以埋头搞技术研究,按时完成既定任务,没有生存压力,没有市场竞争;而企业必须与那些比自己强大得多的对手竞争,准确及时地掌握客户不断变化的需求并低成本、高质量地按要求提供产品和服务,以获得自己的生存空间和发展机会。

转制之前,“邮科院人”作为全民所有制的国家职工,感觉是“国家的人”,只要遵纪守法,完成自己的工作,国家就会保证生活来源,可谓衣食无忧;转制之后,“烽火人”作为企业人,必须靠自己的智慧和能力团结一心共同努力去赢得客户的订单,以获得企业生存和个人生活的来源,再也没有“铁饭碗”的保障。

思想意识指导行动,价值观念决定选择。为了实现由科研院所向现代企业的转变、实现由国家职工向现代企业员工的转变,必须树立市场和客户意识,建立基于价值和贡献的价值观,统一全员努力的方向和目标,提高全员的职业化素养。这需要危机感和压力的传递来振奋精神,需要公平公正的评价与分配管理体系来激发热情、调动积极性,还需要共同的发展与成长来凝聚人心。

2000年,为了让全员认识到个人身份的转变,认识到管理方式的变革,烽火通信首次开展了定编、定岗、定员的“三定”工作和全员劳动合同签订工作,这是公司人力资源管理上的第一场“革命”,产生了巨大的震撼力。首先,员工身份由国家职工变成了合同制员工,每个人都必须靠自身对企业的价值和贡献保住“饭碗”,再也没有了终身制的保障。同时,应用国际职位价值评估系统重新梳理和评估了岗位的价值,将传统的职级工资体系改变为依价值分配的薪酬管理体系,工作岗位按企业运行和发展的需要设置,不养冗员,效率得到了提高。这种改变突破了很多人的“舒适区”,逼迫大家思考自己在企业中存在的价值。尽管遇到很大的阻力,但烽火通信的管理者顶住压力,坚决地推进了“三定”改革,在制度上向员工传达了这样的信息:在烽火通信,岗位和编制是按照工作的需要设定的,冗员将被裁掉,从此不再有“铁饭碗”!

“绩效为王”的价值导向

2002年通信业进入“寒冬”,市场萎缩严重,生存的压力空前巨大。在危机面前,公司管理层认识到必须传递压力,彻底转变员工的观念;必须苦练内功,不断深化内部管理机制变革。只有彻底实现了观念的转变、只有完善了内部管理机制,企业才能强身健体、实现长期可持续发展。

为了让员工充分认识市场的严酷、提高在市场经济中生存的能力,烽火通信进行了人力资源优化,即按公司业务的规模和发展需要配置人力资源,裁减不必要的人员。“三定”从概念上告诉了员工不再有铁饭碗,人力资源优化却是实实在在地打破了铁饭碗,将不能胜任工作的人和冗余的人员裁减!这次的优化直接触及了个人利益,公司管理层和相关管理部门受到了极大的压力,各种威胁、批评接踵而至。在严峻的现实面前,公司管理层顶住压力坚定不移地推进优化工作。这次的变革给员工带来了直接的、巨大的冲击,彻底转变了员工的观念,真正让员工有了危机意识,感受到了市场的残酷,知道了不能满足客户的需要就没有了生存的基础。

为了统一员工的认识和行动方向,烽火通信开始建立市场导向、结果导向的绩效管理体系,根据公司经营发展的需要层层分解,确立从部门到员工的绩效目标,依据绩效目标进行绩效的管理和评估。绩效目标统一了全员的努力方向、明确了全员的工作任务,绩效评估和管理的过程更是促进了内部流程优化,提高了内部协作效率。通过绩效管理体系的不断深入推进,每个员工都认识到个人工作的价值与贡献是以对客户具有的价值、对市场作出的贡献体现的。

为建立符合价值导向的客观公正的评价与分配体系,规范员工的职业化行为,从2004年开始,公司开始分岗位建立职业胜任能力管理体系,包括经理人的管理行为标准与360°测评制度、主体业务与技术人员的任职资格标准与评价管理制度、生产操作人员的技能等级标准与评定制度、职能支持人员的岗位工作标准与岗位级别核定管理等一系列制度标准。这些标准来源于业务发展的要求,作为评价员工职业化能力的客观指标,明确了员工成长的职业路径和台阶,统一了公司发展的目标和员工个人成长的方向。按照标准的要求,员工可以通过个人努力实现职业能力的提高,个人的工作成果和职业表现也证明了个人的能力,成为评定职业胜任能力的依据,实现了“升迁靠业绩、提拔靠自己”。

烽火通信的分配和激励体系的基础是职位的价值、个人的胜任度和个人的业绩。市场导向、结果导向的绩效评价体系和职业胜任能力评价体系的建立与运行,也为科学、公平的薪酬管理和激励制度奠定了基础。为了客观衡量生产操作人员的工作成效,合理分配劳动成果,公司建立了生产操作人员的计件工资制。这项制度改变了靠身份、资历分配的不公平状况。机制的变化极大地调动了员工的积极性,带来了生产效率的大幅提高。据统计,计件工资制的推行使生产效率和人均产出提高约30%。通过这项改革,许多员工可以在相同的工作时间里获得更高的收入。

竞聘出骏马

今天的烽火通信,没有传统意义上的“干部”和“官”,各级管理者,从办事处到部门/子公司乃至公司领导层,大家都有一个新的名称,叫做“经理人”。多年的摸索和经验积累,使得烽火通信的管理者认识到,烽火通信作为真正的现代企业,其生存、发展、壮大都迫切需要职业化的经理人队伍,需要不断补充新生力量。烽火的发展要为一切有能力的优秀员工提供广阔的舞台。

2003年,烽火通信进行了人力资源管理的又一项重大变革:改变原来任命经理人的管理方式,经理人不再由任命产生,而是改为聘任管理,每届聘期一年。这意味着每年结束时,所有职位都是空缺的,所有职位都可以接受愿意担当责任者的任职申请。从2004年开始,在上年与下年相交之时考核上年在任的经理人,发布下一年的职位设置,接受符合基本任职资格的员工申请,申请者通过阐述对所申请职位的理解和任职打算展示自己的思路和方案,领导班子通过对任职申请者和职位要求匹配度的考核,以及围绕经理人基本素养和职位要求进行360°(即对竞聘者上级、下级、同级全覆盖)访谈考核,选择合适的任职者。

由任命制到申请、选聘制的改变,使得经理人从原来的上级领导“要我干”彻底转变为主动承担责任的“我要干”,这样的创新与变革使全体员工深刻地认识到管理者不是当“官”而是担当责任,为了公司发展的需要应该让最合适的人担当最合适的责任,任职者在公司提供的舞台上施展管理能力,不仅是为了实现个人抱负,也是为了实现公司发展的目标。全盘范围的申请和选择同时也更好地实现了发现人才和人岗适配。

烽火通信人力资源部总经理雷惠平告诉记者,从2004年开始实行选聘制以来,到2009年已有数十名年轻的经理人获得了施展管理才能的机会。以国内市场总部为例,5年来先后有4名副总经理是通过选聘走上市场管理职位的,也有数名原在任的经理人找到了更合适的岗位。

股权激励开先河

2009年5月,烽火通信首期股票期权激励计划获股东大会审议通过,这是国务院国资委与财政部联合下发《关于规范国有控股上市公司实施股权激励制度有关问题的通知》后,首个央企实施股权激励计划并获得股东大会通过。有专家评论,烽火通信股权激励制度的实施,在央企中开了先河,是央企突破原有体制机制的典型范例。

烽火通信副总裁熊向峰对记者说,作为中国光通信最早的创业者,烽火通信在中国光通信研发等方面长期保持着优势。十年来,虽然公司的行业地位和产业规模不断提升,内部管理体制也得到了长足发展,已具备了再上一个新台阶的良好基础,但高科技企业的行业特点,决定了必须建立长效激励机制才能突破限制公司快速发展的瓶颈。

一位公司高管认为,股权激励制度的实施,在稳定核心人才队伍上将起到非常重要的作用,人才是高科技企业的核心竞争力之一。这是真正将国资大股东、投资者与管理层、核心人才的利益捆绑在一起的激励方案。

烽火通信的股权激励方案显示,公司高管及技术骨干要获得上述期权,公司未来几年的年净利润增长率要大于等于20%,公司净资产收益率逐步达到10%以上,年度科技投入占主营业务收入的比例大于等于8%,并且本年度新产品销售收入占主营业务收入的比例大于等于15%,新产品销售收入增长率大于等于20%。在竞争日益激烈的通信设备制造领域,实现这些指标具有很大的挑战性。因此,股权激励绝不能仅仅理解为期权获得者可能增加一些收益。实际上,动力和压力并存,更重要的是个人的发展与企业的发展更加紧密地联系在一起。烽火通信一位高管还告诉记者,首期股权激励授予的对象、额度都很有限,但毕竟开了一个好头。今后,随着公司业务的继续发展,烽火通信还将争取在股权激励制度上迈出更大的步伐,使更多的优秀员工能够伴随公司的成长而获得丰厚的收益,真正实现企业与个人共同成长。

历经十年的艰难曲折,烽火通信在追求创新和自我超越的艰苦努力中终于完成了思想观念的转变、人力资源管理制度的建立和完善、职业经理人队伍的培育和锤炼。今天的烽火通信,再也不是过去的科研院所,而是有能力经受市场风雨的现代企业;今天的烽火通信员工,再也不是过去的国家职工,而是与烽火通信共成长的现代企业人!

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(来源:中国信息产业网-人民邮电报    作者:姚传富 孟伟松)

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