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用透明网络建立新的移动互联网商业模式
——运营商对OTT的应对策略

2013-03-28  来源:移动Labs  作者:铜锤铁棒

OTT业务是什么?

从现象上看,OTT业务是互联网站不与运营商进行合作,将运营商网络作为透明管道,直接从运营商客户中开展业务并获取收益的新型业务。

从商业模式上看,移动互联网初期,运营商向互联网站开放了网络,以移动梦网模式开展合作,受制于终端功能和网络技术,互联网站必须通过运营商网络向用户提供服务。而随着技术进步,“智能终端+APP”的产生,使互联网站能够摆脱梦网模式,直接与移动客户建立业务联系,运营商网络下沉为透明通道,从而建立了全新的OTT商业模式。

从内在规律上看,OTT应验了“世界是平的”这一普遍规律,技术进步推平了互联网站与客户之间的联系壁垒,也推平了产业竞争的跨行业壁垒,使互联网站能够参与到传统电信业务市场竞争中。从某种程度上,OTT可以看做是一种业务外包,互联网站承担了一部分原来只有运营商才能实施的工作内容,亦如印度呼叫中心替代了欧美的同类工作。只不过对运营商来说,这种“外包”是被动的、不情愿的,收益受损的。

从价值创造的角度看,OTT为客户提供了更为友好的通信功能,更为丰富的资讯,更为便捷的应用,弥补了运营商原有业务的不足,充分利用了互联网的资源和能力,满足了客户在移动互联网新时代的需求,创造了新的价值。

总而言之,OTT业务是技术进步的产物,建立了新的商业模式,满足了客户需求,创造了新的价值。

OTT商业模式是否合理?

在不同的历史时期、不同的商业场景中,商业模式总在发生变化和调整。OTT模式也是如此,我相信它并不是移动互联网商业模式的最终结果,随着技术创新的继续,总会有新的模式出现。

判断一个商业模式是否合理,需要看这个模式在是否创造了新的价值,并合理的分配了新价值带来的收益,最终实现了各方的共赢,建立了各方之间的正反馈激励机制。否则,这个模式将是不稳定的,不可持续的,缺少发展动力的。

移动互联网的参与方有客户、运营商、互联网站。在初期的梦网模式中,三方从信息服务创造的新价值中实现了分享和共赢。客户获得了更好的服务,运营商实现了网络增值,互联网站得到了实实在在的业务收入。而在目前的OTT商业模式中,客户与互联网站已经从新模式创造的新价值中获得了显而易见的收益,运营商却没有分享到。当然,OTT对于不同发展阶段的运营商的影响不同。网络较为空闲的弱势运营商会看到OTT拉动了流量收入,提高了网络利用效益,OTT的业务收入分流是失之东隅,收之桑榆,对OTT没有太多的抵触。网络负荷较大的主导运营商将明显感受到OTT带来的压力,网络负荷因数据流量增长不断提升,被动的增大网络建设的资金投入,业务分流因客户规模庞大而受到更为明显的影响,对OTT产生抵触和抗拒。随着移动互联网快速发展带来的流量爆炸,所有运营商终均将面临共同的情况,即网络建设投入并未带来合理的业务收入回报,运营状况不断下滑,对OTT产生抵触。因此,我认为目前OTT商业模式是不完善的,不平衡的,不稳定的和不可持续的。如果,一方没有分享到新价值带来的收益,必然将影响新价值的创造,从而迟滞整个产业的发展。

运营商应该怎么办?

商业模式中的规则和利益,从来都是博弈的结果。如果运营商要改变自己在当前OTT模式中的不利地位,必须增强自身的博弈能力,建立新的移动互联网商业模式,分享移动互联网技术进步所创造的的新价值带来的收益。基本上来说,运营商有以下三种可以选择的策略:

1、采取跟随策略,开发同类产品

运营商可以选择自主开发OTT产品,与同类互联网OTT产品进行竞争,抢夺市场份额,以此分享OTT模式下的价值收益。我认为此策略成功率不高,运营商不具备互联网产品研发推广优势,也没有从根本上解决商业模式中存在的问题。

首先,运营商与互联网站之间在互联网运营中存在巨大的企业差异。运营商企业规模庞大,组织层级多,决策过程长。互联网企业相对属于知识密集型,规模小,层级少,决策灵活。在互联网竞争中,无论在产品研发中,产品营销推广中,产品后续升级改善中,时间往往决定了成败,运营商不具备竞争优势,这是企业类型带来的差异。运营商好比头在太平洋,脚在大西洋的巨人,互联网站好比游弋在大西洋的鲨鱼。当鲨鱼开始撕咬巨人脚趾的时候,巨人把疼痛传递到太平洋的大脑,再把动作指令传回大西洋的脚趾,按照生物神经的传导速度,也许需要耗费几个月的时间,这时候巨人不仅仅是脚趾,而是整个脚都被鲨鱼吃掉了。过去和现在的事实证明,运营商不具备成功研发推广互联网产品的能力。

其次,跟随策略并未对OTT模式进行改变,只是被动的随之起舞,并未从整个价值链中挖掘出自身环节所应得的收益,而是参与到了自己不擅长的上游环节。而且,运营商采用跟随策略,既难以面面俱到的复制互联网中已有的各类型OTT业务,也没有办法快速应对不断出现的新型OTT业务。

那么,运营商是否不应该开发互联网产品呢?现有产品向何处去?我认为,运营商可以将自身的互联网产品与集客信息化应用相结合,转型实施专业化和行业化的运营,在移动信息化市场中寻求商机。毕竟,运营商的企业规模和企业品牌,是行业客户信任的基础,现有移动互联网产品的专业化转型是大有可为的。例如,虽然苹果与谷歌大行其道,黑莓手机在美国依然是许多政务与商务人士的首选。

2、重新建立壁垒

OTT的产生基础之一是网络处于开放状态,用户与互联网站之间可以直接建立联系。那么,运营商可以选择利用网络技术在用户与互联网站之间建立壁垒,并以此向互联网站收取网络建设费、资源使用费等补偿费用。此策略在欧美各运营商中已有所采用,并存在个别成功案例。

运营商提出费用补偿的要求是合理的,参与创造移动互联网流量新价值的各方均应分享价值收益。但是,此策略在法律层面存在较大不确定因素,各运营商之间尚未形成行业内共识,总体舆论环境并不支持,因此推动难度很大。从根本上说,此策略形成了运营商和互联网站的对抗关系,不利于整个产业的未来发展。

3、建立新的合作发展模式

在面对移动互联网OTT业务时,首先应该看到以下四个方面:

第一, 整个市场正在处于快速发展阶段,各细分市场的竞争者众多,当前主流应用的追赶者众多。每家公司都想成为第二个腾讯。

第二, 互联网公司的生命周期有时会很短暂,技术创新可能会彻底改变行业格局,今日的风光无限并不一定代表着明日的独领风骚。回首十几年前,雅虎几乎一统江湖,但今日却几乎成为僵尸公司。

第三, 各个细分市场(IM/游戏/资讯/商旅…)的参与者、追赶者、新进者,都迫切希望得到外部力量的支持,以尽快获得用户,抢占市场份额,建立有效的收入模式。

第四, 未来APP应用将是十分广泛的,每个客户手机中可能安装数十种,甚至上百种APP应用。从数量上看,整个APP应用市场将越来越具备规模效应和长尾效应,即可获得规模发展的收益,也可获得个性化产品收益。

第五, OTT市场正在从免费使用,吸引客户的跑马圈地阶段,开始转向能够带来真实收入的商业运营阶段。

基于对市场的认识,我认为运营商应该从整个产业健康发展的角度,建立新的移动互联网商业模式,弥补现有OTT商业模式的不足,遵从互联网发展规律,通过技术创新进步,推动世界变得“更平更透明”,使网络具备产品级别的识别能力、差异化计费能力、差异化业务质量保障能力,在互联网细分市场中的诸多竞争者中发展合作伙伴,利用运营商的用户规模优势、终端定制优势、差异化计费策略、差异化质量待遇,为合作伙伴提供业务发展支持,并从合作伙伴的业务收入中分享收益。

具体包括以下几个方面:

⑴实施网络转型,推动技术进步,建立更为智能的网络管道,使网络流量对运营商更加透明,具备产品识别能力和差异化业务质量保障能力。这样以来,运营商可以有针对性的开展合作,并了解到哪些流量属于合作伙伴,并提供合作保障。

⑵实现产品级别的深度内容计费。对合作伙伴的产品实施灵活的计费策略,可免费可折扣,可长期可阶段,为合作伙伴产品的成长提供资费支持,降低使用门槛。

⑶利用智能终端采购和定制优势,预装合作伙伴应用产品,提高合作产品的终端用户达到率和覆盖率,并可在营业厅提供用户入网时的业务推广服务。

⑷可为合作伙伴提供产品费用的移动支付渠道,可通过移动自有支付平台、APP套餐等形式。

大体上,新的商业模式是原有移动梦网模式的升级换代。在梦网短信时代,由于合作伙伴的业务发展对运营商是透明的,因此运营商具备了很强的谈判能力。但是在“智能终端+APP”时代,网络流量变成了不透明的内容,运营商目前无法识别,因此处于被动的信息不对称状态。新的商业模式的核心是通过技术进步与创新,再度使网络对运营商变得透明,并基于此具备差异化计费和质量保证能力,充分利用运营商的规模优势、终端定制优势、渠道优势进行开放性合作,分享成果,实现共同的开放性成长。新的商业模式暗合移动互联网“云管端台”战略,用更智能的管道,借助终端,提供平台,与云开展合作,分享移动互联网的新价值。

运营商现在应该做什么?

基于以上的思考,在选择合作开放的新商业模式之后,运营商在智能管道、内容计费、平台搭建等方面需要时间完善,但是近期可以做到以下几项工作:

1、 网络首先实现区分合作伙伴的识别能力

目前,区分产品级别的业务识别能力需要对IP协议进行深度解析,目前的技术尚不能满足,需要进一步推动。差异化质量保障能力尚不具备,PCC机制尚无法满足产品级的识别,也需要进一步推动。因此,目前只能首先具备合作伙伴级别的识别能力。

2、 实现区分合作伙伴的内容计费能力

实现产品级的内容计费近期内难以具备,可首先进一步加深内容计费的深度,实现针对合作伙伴级别的差异化计费策略。

3、 进行合作产品的定制智能手机应用预装与推广

利用TD智能终端的集采与定制优势,开展合作伙伴的产品预装和营业厅推广。

4、 全网统一掌控,充分利用用户规模优势

在合作中以全网用户普遍需求为切入点,充分利用用户规模优势,提升合作吸引力,快速树立样板和榜样,进一步吸引更多的合作伙伴。

相信,虽然移动互联网的发展日新月异,技术进步推动着世界不断变得平坦和透明,但是基本的商业规律是不会发生变化的,合理和优秀的商业模式从来都是能够创造新价值,实现各方共赢,促进共同成长的。而每一个发展阶段中,新技术的进步必然会打破原有的平衡,带来商业模式的变革与震荡,其间自然会有波折和不完善。只有通过进一步的技术创新,才能够建立新的商业模式,再次取得平衡,消除不利于长期发展的不稳定因素。

关键词:OTT 运营商 商业模式 移动互联网 策略 智能管道 内容计费 终端