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思科中国转型 160亿投资承诺不变

2009-01-1508:58来源:21世纪经济报道

从“思科中国”到“中国思科”,一个宏大的布局正在悄然展开。

“我们正在建立一个独一无二的中国式组织架构。”1月13日,思科在北京宣布在华发展新战略,中国董事长兼首席执行官吉姆·史瑞夫向本报记者表示,中国区的市场销售、研发、供应链管理等职能部门将全面融合,形成一个整体的管理团队,这是思科首次在海外机构实行类似架构。

“押宝”中国

“和其他科技企业一样,思科也感受到了经济危机的压力。但我们仍会兑现钱伯斯对华投资160亿美元的承诺。”史瑞夫向记者透露,投资将集中在制造和供应链领域,“2008年,中国是当年度思科全球增长最快的市场。”

2002年到2007年的5年中,思科已在中国累计投资超过85亿美元。2007年底,钱伯斯表示,未来5年内将在中国启动160亿美元的投资项目,相当于当年思科全部营业额的45%。

在中国的投资成为思科全球转型战略的一环。

事实上,金融海啸全面爆发前,钱伯斯就已在未雨绸缪。2008年2月,思科将销售增长目标从15%降至10%。2008年4月9日,在夏威夷檀香山,钱伯斯接受本报记者专访时更表示,为了应对全球电信市场增长放缓乃至经济形势的恶化,思科将面向数据中心、软件和服务进行转型

对这一转型来说,全球通信市场增长最迅速的中国相当重要,但问题是,“中国的市场机会很大,而思科的反应却并不是很及时。”这是钱伯斯在2007年访华期间,与中国的一些政府官员沟通时,得到的反馈。

思科在中国的市场策略由此生变。2007年底,思科总部成立了由18位高层组成的“中国战略委员会”,钱伯斯和思科首席运营官担任联合主席。全球资深副总裁史瑞夫最终被确定为该战略的执行者。2008年4月,史瑞夫被任命为思科中国董事长。

“中国正在经历由制造型经济社会向创新型经济社会的转型。”1月13日,史瑞夫向记者表示,“思科希望能对中国的转型做出贡献,并得到中国的认可。”

他透露,思科希望通过激励创新、合作共赢和领导力培养三个“转型支柱”来实现该计划。其中,激励创新主要针对产品、领导力模式和商业模式;合作共赢则以与发改委、教育部、商务部签署合作的教育、医疗等多方面合作备忘录,以及研发下一代互联网技术、共建绿色实验室为主;在领导力培养方面,思科则计划在未来5年内,再建立300所思科网络技术学院,使中国的思科学院总数达到500所。

史瑞夫表示,整合和融入包括多个方面,如在研发、销售、市场推广方面。但更为重要是思科与中国社会体制、文化的紧密联系,“我们现在的目标就是成为一家完全融入中国的本土企业,从‘思科中国’变成‘中国思科’。”

中国部门转型

思科的这一转型已经开始。据思科人士透露,事实上,自去年4月史瑞夫接受新的任命时,思科中国就已经开始了内部变革准备。

“过去一年中,思科在全球研发、制造、企业社会责任以及销售和市场方面都已融会贯通到中国。”1月13日,史瑞夫表示,如今思科中国的结构调整已经完成,重组后的中国管理团队与美国以外地区的管理团队有很大不同,“在中国公司设立的组织机构是独一无二的,因为中国市场是独一无二的,需要把各种职能部门融合在一起。”

史瑞夫透露,思科在美国总部设有涵盖全面的业务部门,但在海外一般都按照不同的行业和业务部门垂直管理,直接向总部汇报工作,此前中国的各个业务部门便都是向总部相应的职能部门汇报。

这种架构下,研发团队与市场销售部门接触较少,所以经常出现无法迅速、准确了解当地消费者需求的情况。

“比如,以前思科在中国的2000余名工程师,由于直接隶属于全球研发部门,而无法直接联系并支持中国本地业务部门。现在中国部门融合后,就可以实现本地化的支持。”史瑞夫说,改组后,思科中国的业务将采取双轨制,所有职能部门在向总部及亚太区汇报同时,也向中国区董事长史瑞夫的“虚拟总部”汇报。

据他透露,目前思科中国的业务已经调整为销售和市场、生产制造和供应链、服务、研究与开发、融资租赁、企业拓展六大部门,“该调整不会影响思科中国既有的市场销售及渠道合作。”

在史瑞夫眼中,中国市场或许已经成为思科新一轮全球变革的急先锋。“5年之前,思科还是一家美国特色浓郁的公司,现在则需要打破疆界,成为全球化的企业。”

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