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利润猛增7倍 迈向做大做强
卫通重组三年“聚变”效应凸显

                                                                                   2012-04-2009:59                                    中国信息产业网官方微博

4月10日,北京已是相当温暖,春天的气息充满城市的每个角落。西三环北路一栋写字楼的11层,一群年轻人正在会议室中认真而热烈地讨论着什么,旁边的工作间里不时传来键盘的敲击声和电话沟通声,所有人都在紧张地忙碌着,有条不紊,透着朝气。这里,是新卫通集团公司的所在地。3年前的4月10日,中国卫通正式并入中国航天科技集团公司,由原来的“六大基础电信运营商之一”变身为该集团从事卫星运营服务的核心子公司。

相比3年前很多人眼神中时常闪现的纠结与迷茫,今天的卫通人显然已经步入了发展的正向轨道,一言一行的不经意间流露出自信与从容。

变化,因何而来?

这是一组经过审计的数据,或许从中能找到答案。截至2011年年底,中国卫通资产总额由重组前的47.57亿元增至144.4亿元,增长2.04倍,年均增长44.79%;业务收入由重组前的18.3亿元增至28.82亿元,增长0.57倍,年均增长16.35%;实现利润总额由重组前的0.74亿元增至6.08亿元,增长7.22倍,年均增长101.79%。

对任何企业而言,重组兼并都是伤筋动骨的复杂工程。哈佛大学教授弗雷德里克·谢勒总结百年公司兼并的结论是:近70%的并购没有收效。近年来,我国企业重组整合失败的案例不在少数,推倒重来者也不鲜见。重组仅仅3年,中国卫通为何取得了这样的发展成绩,有哪些深层次因素,企业在重组融合中积累了哪些经验,这些问题都值得我们探究。而事实上,我国卫星运营资源重新整合的效应并不仅仅局限于这些亮丽的数据。

十字路口的抉择:

没有规模就没有未来

在航天科技集团总工程师吴劲风看来,重组是破解中国卫星运营业发展困局的必然选择。

当年的中国卫星运营业,究竟陷入了怎样的困局?

“运营企业规模小、产业集中度低、市场竞争秩序乱、国际竞争能力弱、整体经营效益差。”国资委研究局撰写的一份分析报告给出了这样的判断。

2006年,我国卫星运营企业的投资者有3家,分别是中国卫通、航天科技集团、中信集团,他们分别控股6家卫星运营企业。这6家企业一共运营了7颗卫星,而同时期美国Intelsat一家公司就拥有49颗卫星。卫星运营业是典型的“四高”产业即高投入、高产出、高风险、高带动性,其行业特征要求必须达到一定规模,才能实现可持续发展。然而,2006年这6家卫星运营企业的营业收入为2亿多美元,仅为Intelsat的九分之一。

由于这些企业发射的卫星都是以中国及周边国家、地区为主要覆盖服务区域,存在严重的资源同质化问题,恶性竞争不断。一位资深卫星运营人士回忆说:“上世纪90年代,国内转发器差不多每MHz卖7万美元,到2006年居然下降到3万美元,不到国际市场价格的60%。”与此同时,随着地面光纤网络的快速发展,卫星通信的运营空间逐渐被挤压,企业生存日渐艰难。

就在我国卫星运营业散乱作战之时,全球卫星运营企业却通过重组并购持续扩大规模,提高了企业的盈利能力和抗风险能力。卫通一名老员工解释说,单颗卫星投资成本约为20亿元,回收期一般在10年以上,而且在轨卫星具有不可修复性。只有规模化经营,实现卫星资源一体化运营管理,才能降低成本,发挥协同效应。“ 这是卫星运营业的发展规律。”

卫星空间轨道和频率是不可再生的战略性稀缺资源,直接影响国家权益,而卫星运营业在全球范围的竞争已经由单纯的市场化竞争演变为国家利益和未来发展空间的竞争。无论是基于行业本身的发展需要,还是从国家战略的长远考虑,我国卫星运营业都急需重组整合,形成代表国家的卫星通信广播集团公司。

就在2006年,国务院国资委组织航天科技集团、中国卫通等相关企业对我国卫星运营资源重组整合进行了深入调研,形成了建立统一卫星运营平台的重组整合方案。2007年12月,国资委决定,航天科技集团和中国卫通将各自的卫星资源注入中国直播卫星有限公司,建成我国境内统一的卫星运营平台。2009年4月,中国卫通将基础电信业务剥离并入中国电信,随后重组并入航天科技集团。

重组后,航天科技集团以中国卫通为平台,对集团内部的卫星运营和应用业务资源进行了整合,先后将所持有的鑫诺公司、亚太卫星、中宇公司股权注入中国卫通,同时完成了中国卫通内部鑫诺公司和直播星公司的股权整合工作。至此,我国卫星空间段资源实现了集中控制和规模化运营,形成了“天地一体、资源互补”的通信卫星服务保障体系。

(来源:中国信息产业网-人民邮电报    作者:素文 邢立海)

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