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CNII趋势对话:2013深化电信转型的路径与举措

                                                                                   2013-02-1808:16                                    中国信息产业网官方微博

传统语音市场已经趋向饱和,面对网络流量爆增、市场跨界竞争、用户需求升级和话语权增强的巨大挑战,电信行业深化转型变得尤为紧迫。为了在新的生态环境中实现可持续发展,运营商应选择什么样的转型路径?可以采取哪些有效举措?中国信息产业网日前邀请工信部电信研究院和IBM的资深专家进行了“铿锵三人行”的访谈。

访谈嘉宾:

● 王育民 工信部电信研究院泰尔管理研究所所长

丁佐治 IBM大中华区电信与传媒事业部行业解决方案总经理

郭继军 IBM大中华区全球企业咨询服务部合伙人

精彩观点:

王育民:

大融合、大竞争带来了整个经营形态的变化,这就是转型。电信转型的目标就是为了实现可持续发展,可持续增长。

破解路径依赖最有效的办法就是邓小平说的“解放思想,转变观念”,从经营话音通信的思维模式定式中解放出来,转到经营数据流量和以客户感知为中心的模式中来,既要有顶层设计,又要强调“摸着石头过河”。

丁佐治:

如果要用一句话来概括新时期电信营销的特点,那就是需要基于网络大数据分析的客户洞察来设计和执行精准的客户营销。

要成为智慧型通信运营商,第一要建设智慧型的网络,第二要转型运营模式,第三要基于大数据的分析洞察为客户提供更好的服务产品,最后要建立好组织架构以有效地支持业务和服务创新,为客户提供全生命周期的优质服务体验。

郭继军:

运营商转型要从三个方向做,第一是集约化降低成本,第二是更加精细化地管理和运营,第三是选择将资源投入哪条线上去实现突围。

运营商要避免被边缘化成为低价值产品的提供者,一是要提升自身的信息化能力,二是要积极打造云服务能力,三是要找准突围的方向。

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访谈实录:

深化转型势在必行

主持人:

近日陆续召开的工业和信息化部及电信运营商的年度工作会都将加快通信业转型发展作为今年的重要工作,请问各位专家如何看待进一步深化电信转型的意义?企业转型要达到什么样的目标?

王育民:

电信行业的转型人们谈论十来年了,今天还在谈转型,为什么?因为,传统上井水不犯河水的几大行业——电信业、计算机行业、互联网业、广播电视媒体业、娱乐业等等,一直处于深度融合过程中,其融合的尺度是史无前例的。可以把它叫做“大融合”。网络在融合,如三网融合;终端在融合,如三屏合一;产品或内容、应用也在融合。大融合带来了犬牙交错的竞争形态,可以把它叫做“大竞争”,有企业层面的竞争,有产业层面的竞争,如CT和IT的竞争,也有商业生态系统之间的竞争。大融合、大竞争带来了整个经营形态的变化,这就是转型。转型本来是一个生物学概念,毛毛虫变成蝴蝶就是转型,这是痛苦的一个过程,企业转型是指企业转变经营形态,这也是一个极其痛苦的过程。

深化电信业的转型,非常重要的一点是认识ICT产业的规律性。有位哲人说过:我们向后能看多远,我们就能向前看多远。回顾CT、IT的发展历史可以看到,IT向CT的全面渗透,正在彻底改变着CT的面貌和基因,运营商真正的挑战和威胁,是来自IT企业。

在行业剧烈变化的情况下,如果不转型,通信企业的发展就不可持续,增长也不可持续。增长是公司发展的根本,增长对于公司的繁荣昌盛非常重要。一个增长乏力的公司是没有前途的。不增长就会落伍,就会被竞争者超越。增长有强大的心理效应。增长会带来机会,带来刺激,能激活公司员工创造力和主动性,公司有强大的增长动力,才能留住优秀人才,才能吸引更多的优秀人才。因此,电信转型的目标就是为了实现可持续发展,可持续增长。

丁佐治:

一方面,从电信运营商所承担的角色看,电信运营商是国家和全社会信息基础设施资源的运营者,要服务于政企客户和大众消费者。客户的需求发生了变化,服务用户的方式也需要发生变化。

另一方面,从运营商所处的产业环境看,技术发展演进已经翻天覆地,驱动IT互联网与通信走向融合,运营商需要把握技术趋势和市场动态,将复杂技术以更有效方式方便地呈现给用户。3G和宽带的发展增强了运营商的技术服务能力,也使得用户对于服务和产品的话语权增加了,用户获取产品和服务的途径、方式以及支付都发生了变化。在新的融合市场环境中,通信、IT、传媒内容和娱乐行业都汇聚到了运营商这个平台。

转型的意义在于,在技术、行业和客户变化过程中如何还能继续成为有效的运营商,不断满足融合的通信需求,保持可持续增长。环境变化的时候,唯一的选择只能是去应变、适应和转型,如果不变就可能被边缘化。转型要达到的目标是在变化的市场环境当中不断地利用最新的技术,提供更好的产品,满足不断变化的客户需求。

主持人:

转型概念提出已经有很多年,现在仍不断提是否为老生常谈?现在提电信转型和当初有哪些不同?

丁佐治:

现在谈转型正是时候。如果说五年前谈转型还有很好的前瞻性,今天谈转型,则是势在必行,是转型付诸实施的时候,可以用深化、路径这两个关键词来说明。今天,转型所需要的条件和环境更具备、更迫切。运营商过去几年在很多方面做了尝试,例如移动互联网,ICT业务等,现在必须在此基础上继续深化,往正确的转型创新方向走。同时,今天的转型更需要高层迅速果断的决定,问题不再是讨论转不转,而是如何转、更好的切入点是什么、采取什么样的路径更切合实际,这和以前有很大不同,现在实施转型是很迫切的事情。

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破除路径依赖深化转型

主持人:

结合这些年来的经验,未来应如何深化电信转型?应采取什么样的变革路径?

王育民:

深化转型的关键是定位,特别是业务定位。选择不同的业务定位,就是选择不同的发展路径,选择不同的增长模式,就是选择不同的合作者和竞争者。美国诗人佛罗斯特写过一首诗叫《未选择的路》。“黄树林里分出两条路,可惜我不能同时去涉足;我在那路口久久伫立。这两条小路很少留下旅人的足迹,我选择了其中的一条,从此决定了我一生的道路。”电信运营商现在就站在十字路口,一旦做出重大战略选择,就很难再回头。今天的选择是你明天与众不同的原因。

深化转型要处理好转型、创新与增长三者的关系。可持续增长是转型的目标,创新是转型的手段,增长是转型和创新的出发点和落脚点。增长必须可持续、必须有效益、必须有利于增强核心能力,满足这三点才是正确的转型、正确的创新、正确的增长。不能盲目地求新求变,应该以创新对市场和客户所做的贡献的大小,来衡量创新的价值,市场才是检验创新成果的唯一标准。

运营商转型困难,很大程度上是由于路径依赖上。道格拉斯•诺斯在《经济史中的结构与变迁》中提出,制度或者体制变迁存在着路径依赖,由于规模经济、学习效应、协调效应、适应性预期以及既得利益等约束因素的存在,惯性的力量会让原来体制沿着既定方向不断自我强化。还有一个词是遗传基因,运营商做互联网业务如果只是按照自己熟悉的模式来做,用经营电信企业的模式去做移动互联网企业,肯定不成功。破解路径依赖最有效的办法就是邓小平说的“解放思想,转变观念”,从经营话音通信的思维模式定式中解放出来,转到经营数据流量和以客户感知为中心的模式中来,既要有顶层设计,又要强调“摸着石头过河”,自上而下整体协调推进和自下而上试错,要多咨询各方面专家、鼓励地市公司大胆尝试,两条腿走路比一条腿走路好。

运营商采取的变革路径主要是四大方面。主营业务方面,从主营话音产品转向话音与流量产品并重;网络方面,从哑管道转向智能管道;运营组织方面,从支撑话音业务的运营组织转向支持流量经营的运营组织;客户方面,从经营客户规模转向经营客户综合体验。从世界范围看,现在话音呈现低值化的趋势,流量是爆发式增长,应将其叠加起来考虑如何做转型选择。

郭继军:

话音到流量的转变,是运营商随着业务转型发生的不可避免的趋势。从财务角度看,以话音为主的时候是按分钟计算收入,每爱尔兰话务量需要多少网络投资,会产生多少收入,财务模型比较简单。发展到以流量为主的时候,多采取包月封顶计费方式,增量不一定增收,投资和回报不再是线性的匹配关系,这将对运营商的商业模型带来很大影响。

我们今天看转型可以从三个角度看:第一是降低成本,降低单位比特流量成本已经成为全球运营商的共识,否则将来是死路一条,升级到LTE的自然的道理就是单位比特的流量成本更少。降低成本一要利用技术来降低网络成本,二要做集约化整合,三要更多了解客户,通过数据分析进行精细化营销管理,使得营销成本更加有效率。第二是增加收入,不仅是语音收入,更要是数据流量以及应用产品的收入。第三是业务突围,相比语音业务,过去数据增值业务是小马拉大车,现在“小马”成长很快,“大车”反而在变小。物联网、电子商务、终端销售、应用商城、移动互联网业务等都是运营商突围的尝试,运营商在网络和频谱资源方面有垄断优势,但客户资源、内容资源、应用资源、IT资源等不能垄断,突围非常痛苦和困难。

总结看,运营商转型要从三个方向做,第一是集约化降低成本,第二是更加精细化地管理和运营,第三是选择将资源投入哪条线上去实现突围。国内外运营商都在入场,没谁说已经成功了。中国运营商如果以前是邯郸学步,现在不论从体量上还是从技术领先性讲都站在第一排了,自己的创新、思考和路径选择就变得越来越重要。

主持人:

为什么要倡导运营模式向集约化、精细化转型?

郭继军:

集约化是帮助企业降低成本非常重要的道路。运营商属地化运营模式由传统业态力量导致,如区号,本地长途交换等。现在全球运营商正在转向做集约化管理,如沃达丰等做的共享服务中心,他们将一些后台能力先做集约化,如采购、网络管理、人力资源管理、移动互联网业务管理等,这些不需要分地域运营,全球集中一个地方运营是合适的,好处是透明化、合规性、低成本。

集约化运营与集中化管理不同,集中化管理过去就是收权。集约化运营更多是平等的,点对点服务的模式,不是向上收权的过程,而是将资源进行集中,在一个点上去服务全球的模式。这对于很多运营单位来说放弃了一些管理责任,但可用更便宜的成本获取更好的服务。

丁佐治:

集约化管理也在于怎么样从战略上看市场,是将全国全球看做一个市场,还是各省各地的市场。市场应该是由业务属性和客户特征共同决定的,通信市场的特点带给运营商的挑战在于必须在两个不同的世界上经营生意,一个是传统的本地化的实体世界,网络基站和前端业务人员永远是属地化的;另一个是虚拟的网络世界,网络业务本质是集中化的融合型业务形态。正如IBM公司在自己的转型中强调全球一体化整合型企业(GIE),正是认识到在网络化的世界中业务与管理可以是一体的,不同地域和不同业务线需要实现有机关联。因此,所谓集约化管理,本质是根据业务特性进行关联整合(Integration),管理上是对业务集中处理和决策授权的抉择与控制,而非简单的权力集中化。

王育民:

集约化经营是用最低的成本来配置资源。集中化管理谈得比较多,我很担心权力上收,责任下移,企业运作会发生问题,上头很官僚,下面没有积极性。收权可以,但要用责任来约束权力,权责要对称。用权才会小心谨慎。

低成本运营要强调成本的合理化,而不是过分强调低成本。转型阶段需要有很多投入,特别是投资未来可持续增长的力度要加大。成本不能一刀切,节省成本最有效的办法是减少浪费。要设计合理的成本结构,该投的一定要投,成本优势绝对不只是低成本运营,而是有合理的成本结构,成本的节约不能妨碍未来的发展能力,成本一刀切的办法操作很简单,后果很严重。

现在流行的一些管理理念有很大偏差。比方说精细化管理,概念最早是从研究日本企业竞争力提出的,有些人将其片面理解为凡事都要注重细节,我提出凡事都要合理化。合理化就要计算投入和产出。如果精细得不合理也是浪费,就会眉毛胡子一把抓,核桃栗子一起数,螃蟹吃豆腐——吃得不多,捣得挺乱。

主持人:

解决问题的核心,或者说矛盾的焦点是不是集中在如何设计合理的KPI绩效考核?

王育民:

考核是个指挥棒,考核一定要是战略导向,要和战略匹配起来。转型不了,考核不当是重要原因。

郭继军:

这涉及到运营商组织体系,要有权力和职责的重新划分,用最低成本得到同样的服务或更好的管理能力。这会带来组织的不安和对传统工作方式的依恋,需要加强领导力和绩效管理。

两句话,KPI不是PI,KPI要反映战略。我们犯的错误一是KPI变成了PI,没有了K,尤其是一些基层的指标有上百个,许多分值都小于1分,这就变成战略实际上不是由上面而是由下面决定的。第二是KPI没有反映战略的变化,下面的人不知道上面的人想要什么。转型需要组织架构、绩效考核和业务流程等方面的支撑,可以说,现在改革已经到了深水区。

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大数据洞察驱动营销转型

主持人:

传统语音市场已经趋向饱和,价格战似乎已经成为市场竞争的主要手段,运营商客户流失现象比较严重,如何做好新形势下的市场营销?

丁佐治:

市场营销确是转型最为关键的环节。我们的电信市场过去处于需求急剧增长的高速发展阶段,业务以语音为主,以往的营销夸张一点说就是放号、卖卡,运营商除了品牌推广、套餐推销,不需要在营销方面做太多事情,只要将网络铺好、优化好,推出套餐就能卖得更好,这是以产品为中心的销售。但是,现在传统市场趋向饱和,可以新增的用户数很少,话务和短信业务正在下降,而数据流量正急剧增长,在新的市场环境中,做好营销的关键是了解客户,实现以客户为中心的营销转型。

但我们真的了解客户和客户需求吗?在新的业务形态下,运营商不仅是网络通信运营商只需要经营网络流量,而且更应该成为信息通信运营商,更要进行流量数据和客户信息的获取、加工、制造和经营,提供给客户的不再是简单的通信产品,而是融合的信息通信服务产品。这就需要利用大数据手段去了解客户需求变化和行为模式特点,精细地甄别客户,有目标地开展准确的客户营销。营销的过程需要以客户为中心,跨越产品的整个服务生命周期,使客户持续地得到卓越的产品服务体验。从这个角度讲,精准的客户营销是通信行业面临的艰巨课题。

如果要用一句话来概括新时期电信营销的特点,那就是需要基于网络大数据分析的客户洞察来设计和执行精准的客户营销。营销必须围绕客户享用服务的整个过程,持续做好对客户的理解和洞察,感知客户变化,也使客户感知服务变化,从过程中获得更好的体验。运营商未来提供给客户的是综合的丰富多彩的信息通信服务产品,在产品定义设计、产品销售给客户、以及客户消费享用服务这三个环节中,都可以充分利用到大数据的潜力。

不同客户群有不同需要,甚至不同的生活场景也有不同需求,客户体验需求具有多样性、复杂性和变化很快的特点,必须产品提供与交付,也需要更好地了解客户,精分到不同群体的需求。以前没有很好的条件来储存和分析网络数据,通常借助市场调查来做分析。现在大数据技术具备了海量数据分析处理、动态数据流计算等强大手段,可以从互联网上的大数据中挖掘出有用的信息。运营商应该用好这些新的技术手段,充分利用网络中可以获取的数据资源,使其变成信息服务产品生产和营销的有利要素。

郭继军:

简单说是三句话。一是以客户为中心。以前做语音产品只需要了解夜间、周末等不同时段的通信消费需求特点,现在做数据业务需要了解客户更深层次的行为方式,定义客户需求,定义产品和服务。

二是进行客户分群。客户不再是大群,以前将客户分10个群就了不起;现在是微群,因为需求多样群变得很小。现在客户比运营商的话语权更大,运营商如果不对客户做精细分析,就难以控制和管理好客户。

三是做好后端流程配合和技术支持。传统的立项建网、开发产品等周期较长,应该从前端营销去推动后端资源配置,而不是后端来推动前端,整个公司组织流程等要发生根本性的变化,改变传统运营模式。

大数据分析能力是运营商重要的差异化竞争优势,电信运营商比互联网公司拥有更强的网络数据的掌控和分析能力,可以更加了解客户,将后端资源配置和客户需求整合起来,成为更加智慧的运营商。

例如,可以通过大数据技术实现营销自动化,提供个性化的产品服务。好的营销方式是基本产品不多但营销案多,针对不同的客户需求进行不同打包来产生不同的营销案,这是由系统自动化地去执行的。要适应微群个性化需求,传统营销流程是市场部门提出概念、定义套餐,到IT部门配置网络资源、增值业务平台资源等,流程较长,如果全部用人工方式管理每个环节会非常困难。而用系统来实现对客户的洞察并自动形成营销案,将有限产品打包组装成客户能够接受的产品包,这样自动化后运营商的营销能力可以同时运作几十上百个营销案,基本产品数百个但同时可以推动的产品包可达上万个。

王育民:

电信运营商今天面临两大现实问题:第一,话音市场的需求已经到了天花板,ARPU值持续走低,话音产品的低值化已成为不可逆转的趋势。第二,流量呈现爆发式增长,这意味着运营商的主营看家产品将逐渐从话产品转向流量产品。

话音和流量两种产品的营销模式有很大不同。流量用户和话音用户并不必然重合,流量产品用户规模数倍于话音产品,用户从人-人扩展到人-机,机-机。经营流量产品,运营商必须做好终端经营,因为智能终端是流量发展的基础,没有好的智能终端支持再受欢迎的业务用户也无法使用。用户使用流量的目的是为了使用内容应用,没有大量受用户欢迎的热门应用,也很难拉动流量消费规模。

做好新形势下的市场营销,需要对用户的流量需求和消费特征进行重新认知。第一,相对于语音产品,流量市场用户分层更加明显,用户流量消耗差异非常大,抓住核心用户群即中高端流量用户是流量经营的重中之重。第二,用户使用感知评价变得更加复杂。话音产品的服务质量主要取决于网络,标准清晰易于管控。流量产品和内容应用是伴生的,用户综合使用感知受网络、终端和业务应用等多重因素交错影响,标准模糊可控性差,需要协同管理。在话音和流量经营并重的情况下,需要重新设计或修订用户和市场发展的指标,如用户规模、中高端客户、市场渗透率、市场占有率等。真正挑战来自于对用户的理解,有人说在互联网上没人知道你是狗,但任何消费行为轨迹的其实都已经留在网上,今天通过大数据分析,不仅可以知道是什么狗,而且可以知道其爱好。

大数据时代已经来临,第一,数据已经成为一种新的经济资产类别;第二,人类理解这个世界和做出决策,越来越地依赖于数据,大数据赋予我们洞察未来的能力;第三,大数据正在改变人类的生产方式,对社会生产力和企业竞争力的提升有决定性影响。大数据的有效管理和挖掘将成为未来竞争和增长的基础,将带来新一轮的生产效率的提升和客户体验的改善,决策行为正朝着数据驱动的预测和决策转变。

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挖掘ICT需求实现战略

主持人:

通信行业已跨入全业务竞争和跨行业融合时期,如何创新面向宽带和移动互联网的业务产品?如何更好地拓展ICT行业应用市场?

丁佐治:

通信运营商应对行业转型挑战,说到底还是靠业务方面的创新变化,从传统的语音产品到综合的信息通信服务产品,转型的重要目标是要实现有能力根据客户洞察制定产品、优化渠道,很好满足客户的信息通信需求,提供更好的客户体验。

个人消费者的业务产品特点是长尾效应,不再有少数几种产品能满足所有人需求,要做到的是基于客户洞察,定制客户产品和营销。政企集团客户的ICT行业应用,是运营商潜在的巨大市场,这些客户以前都只是通信产品的消费者,现在运营商必须将政企客户新的IT需求与原来的通信需求结合在一起,很好满足客户真正的ICT需求。以云计算架构为例来看,运营商今天能提供的主要是最底层的基础设施服务,机房空间与服务器的简单租赁,但在平台层,应用层,潜在空间是巨大的。服务于ICT客户群最重要的一点是要很好地变成为乙方的心态,真正用服务者的定位和心态来做ICT服务,能做到这一点,生意就成功了一半。在此基础上,需要逐步对企业需求有深刻了解,需要有相应的机制和配套的流程,为业务拓展提供支撑服务。

郭继军:

运营商对内要集约化运营降低成本,对外要快速业务转型增加收入,成为ICT能力的提供商是转型的长期目标。

与移动互联网企业相比,运营商在对跨行业需求的理解以及IT能力的提供方面有不小的短板,竞争对手正咄咄逼人,运营商进入了新的“丛林”,运营商要避免被边缘化成为低价值产品的提供者,一是要提升自身的信息化能力,二是要积极打造云服务能力,云是将来非常重要的基础设施能力和业务,国外很多互联网创业公司的创业方案里不再包含服务器等基础设施投资,而是去租用云服务,这是革命性的变化。三是要找准突围的方向,不能眉毛胡子一把抓,而是要进行战略性的思考,做选择性的投资。

王育民:

移动互联网可抽象概况为三种发展模式:一是终端厂商牵引和主导价值链的模式,根本特点是终端捆绑内容,以苹果为代表。二是互联网企业牵引和主导价值链的模式,根本特点是内容应用捆绑终端,以谷歌为代表。这两种模式中网络运营商容易被管道化,只能赚取流量费用。三是运营商牵引和主导价值链的模式,根本特点是网络捆绑内容、耦合终端。运营商可以以移动网络为平台,开放网络能力如认证能力、位置、计费等与应用服务开发商合作进行利润分成,或者直接与互联网公司合作将主流互联网应用嵌入到自己的业务中,或者建设自己的应用商店,目前还很难说哪种商业模式是最好的。电信运营商的创新,应该聚焦在培养公司流量经营的核心能力上,具体说,创新的出发点应聚焦在如何向流量和话音混合经营的转型上,聚焦在促进流量份额和流量收入的增长上,以此为中心,展开网络、业务、运营体系的协同创新。

主持人:

请小结今天的主要观点,运营商深化电信转型应选择什么路径?采取哪些举措?

郭继军:

随着3G网络和智能终端普及率的不断提升以及4G网络的到来,运营商以及通信行业正在发生着一场非常深刻的变革,这场变革经历着从语音到数据的转化,以及他们对于客户洞察的深刻理解,这些同时要求运营商在成本方面有更好的效率,以及管理模式上的进一步的提升。IBM在这些方面都提供非常好的解决方案,来帮助运营商提升绩效和管理能力。首先IBM通过集约化的企业的管理方式,来帮助运营商客户降低他们的成本,第二,IBM通过大数据以及数据分析的能力来帮助运营商客户来了解他们的客户以及优化他们的产品和组织,最后能够提高他们的效率和业绩。第三,能够通过对运营商的产品进行优化,并且通过使用IT和通信能力进行组合来为运营商提供更好的产品和服务。

丁佐治:

通信行业面临的挑战来自于通信技术与IT互联网技术的深度融合,以及由此带来的业务的融合。在新的信息通信领域里,传统的行业边界趋于模糊乃至消失,跨界竞争成为常态。运营商面临的转型挑战在于如何在新的生态环境下找好自己的战略定位,优化自己的运营效率,从而能够持续满足客户不断发生变化的信息通信需求,继续成为行业的主导者。IBM服务于全球的通信运营商,我们有着为不同地区,不同环境下的通信运营商服务的经验,更为重要的是,我们有着丰富的帮助通信企业转型的经验。IBM的宗旨是帮助运营商成为智慧型通信运营商。我们认为要成为智慧型通信运营商必须在四个方面做好进一步的工作。第一需要在网络层面上建设自己的智慧型网络;第二需要转型自己的运营模式,使得整个组织成为高效的低成本的有效的运营组织;第三需要进一步优化市场前端,基于大数据的分析,基于对客户的洞察,使得我们能够有目标地为我们的客户提供更好的服务产品;最后,运营商需要建立好自己的组织机制,支持有效的业务和服务创新,为我们的客户提供全生命周期的优质服务体验。 

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(来源:中国信息产业网    作者:陈华)
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