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徐守福:信息化是一项不折不扣的管理工程

2013-08-08  来源:比特网  作者:

以技术员、总经理办文书管理员身份出身的知名华泰CIO徐守福近期接受用友微博访谈,回顾了5年多信息化心路历程,总结了如何成为一名合格的CIO期间会面临哪些抉择、挑战。同时徐守福还表示,很多企业将信息化的定位成一个技术工程,而实际上它是一个不折不扣的管理工程。

五年的时间最大的收获和体会是三个转变:一是转变思想观念,敢于打破常规,即变保守观念为创新观念,把不可能变成可能;二是转变管理方式,强化三大职能,即变技术观念为管理观念,强化基础管理、规范管理、监督管理,为高层分忧解难、把关理财;三是转变发展理念,打造盈利模式,即变成本观念为利润观念,把花钱的部门变成挣钱的公司,从伸手向公司要钱转向为公司创造利润。作为CIO不能让公司的钱白花。必须让管理者知道,公司的投入有价值、有回报,价值是什么,回报有哪些。

徐守福认为“如何为公司创造价值”是衡量CIO价值的惟一标准,其他都是次要的。CIO要想实现自身的价值,就要遵循“价值为王”的理念,发挥信息化的作用,为企业创造出价值,就是CIO的价值,这样才能在老板心中树立威信,重塑CIO自身地位。

很多传统企业老板对信息化不够重视,或者对信息化根本不够了解,更谈不上CIO这个认识层次。因此,在这种背景下,CIO的地位不是老板给的,是需要靠自己争取的。这就需要CIO必须主动参与决策,借助于信息系统,积极提供决策信息和依据。像我们团队会定期给董事长出一份《信息化督查管理通报》,每个月都会发布1-2次通报,直接处罚各子公司董事长、总经理,或分管副总经理。通过监督检查通报处理,在集团各公司树立部门的权威和威信,通过管理分析,挖潜堵漏,进一步规范管理,完善制度,提高效益,让老板看到真正的价值。

如何成为一名有价值的企业CIO

作为CIO,一要耐得住寂寞、经得起考验,既要顾全大局、不拘小节,又要勤于思考、敢于创新;二要负得起责任、守得住底线,以公司利益、集体利益为重,不怕得罪人,但不打击报复人;三要上得了高堂、下得了厂房,既要能参加公司高层会议,尤其管理会议,又要能深入一线调查研究,解决根本问题。

徐守福总结自己职业生涯的道路时表示,我本身是工科出身,到企业自然是干技术员,可我不安于现状,看不到未来的路,于是报名竞争文秘一职,成立编辑部,自封为王,这是第一次转型。第二次转型既是偶然,又是必然。因为我在电脑方面的爱好,竟被董事长选中负责IT部门,于是有了传媒信息部(宣传与IT的合体)。从IT中找到了更好兴趣点,也找到个人职业生涯的未来,在实施信息化和运维信息化的过程中,十几年文字的思维方式和总结能力起到至关重要的作用,潜能得到充分发挥

CIO不一定非要强势,但起码在公司要有一定的“人缘”,毕竟要和各个部门打交道;但是CIO要想干好了一定会得罪人,所以性格内向的估计会“很受伤”。我在做企业内外宣传期间积累了很多“好人缘”,但我恰恰是性格比较内向的一种,不过通过项目的锤炼,我发现,内向型更善于思考、做事更稳重。

同时身为CIO也要能够为企业带来三个价值转变,一是从传统、经验、习惯式管理向程序化、制度化、标准化管理转变,要敢于打破常规,挑战老习惯,把优秀管理思想通过信息化融入企业,通过业务流程固化,提升管理执行力,并能够支撑企业的发展战略或业务变革。二是从简单化、粗放式管理向科学化、规范化、精细化管理转变,建立、完善企业基础管理制度和标准,巩固“企业管理基础核心”,并采用IT手段进行固化。三是从信息化投入的成本观念向信息化投资的利润观念转变,向管理要效益,为企业挖潜堵漏;向分析要效益,通过成本分析、数据分析,加强控制提升利润;向政策要效益,争取国家和政府的无偿资金,从而为企业创造真金白银。

很多企业CIO在信息化建设方面将大部分投资投到了技术上。但在徐守福看来,想要建设好企业信息化,关键不是靠技术,而是靠业务,只有在业务上精通,才可能把信息化做得更好。技术是基础,是辅助手段。可以利用技术手段,逐步实现企业内外部的数字化、信息协同和业务协同,将各项业务进行深度集成和全面协同。

最后徐守福总结了CIO应该做好的九个字:人、财、物;法、政、流;数、表、图。CIO的职责一是要围绕公司战略,确定IT战略、规划并实施,首先实现“人、财、物”的控制;包括岗位、职责、角色、权限,财务、资金、供应链等。二要通过信息系统规划建设,做好“法规、政策、流程”的系统配置、固化、优化,为企业发展保驾护航;三要发挥信息作用,做好“数、表、图”的分析,为高层提供决策依据,参与监督和管理,促进管理提升、效益提高。

信息化是不折不扣的管理工程

管理核心竞争力的提升,离不开IT技术的创新。多数企业供应链业务间呈“米”字型分散,虽然实现了部分业务流程的系统传递,但无法实现整体业务的闭环监督、分析和管控。各个单项业务之间即使连上网,也很难形成一个有机整体,依然是部门分割的状态,难以进行信息共享和业务流程优化。因此建设高度集成、完全闭环的信息化管理系统,是很多企业建设ERP的梦想和追求,仅仅提高工作效率是远远不够的!借助于IT技术,将信息技术与管理进行融合,打通业务流程,建成“O”型闭环ERP,堵住管理漏洞,杜绝数据落地造成的损失,从而降低企业运营成本,提高运营效率,支撑企业变革和转型。

业务流程管理是企业信息化极其重要的一环,作用巨大。传统信息化产品在流程管理、配置上可操作性、易用性都不够好,而业务流程管理在这方面应该说是深化、优化了ERP的应用,但多数企业对BPM还不太了解,毕竟ERP能做到全面应用的也不多。

一般企业对信息化的定位就是一个技术工程,而实际上它是一个不折不扣的管理工程。我所做的就是围绕公司的管控战略去制订IT管控规划和策略,实现战略管理的落地;同时把公司的管理漏洞、缺陷找出来,利用技术、管理、制度等手段加以约束和控制,并通过一件件具体实例,向高层做汇报。再者要通过信息化向管理要效益、向服务要效益、向政策要效益,实现信息化投资价值的最大化。关键是价值的案例化、数据化、清晰化,让任何人都能看到具体的价值点、关键点、控制点。

不管有没有借鉴的行业或案例,企业信息化,都必须要围绕公司的战略和需求来做。首先要搞清楚,公司的发展和管理战略是什么,其次是公司的具体需求是什么,要解决哪些根本问题或者关键问题,特别是比较急的问题。对于保守型的企业,CIO必须主动出击, 像CEO一样思考。

关键词:CIO 信息化 管理工程