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11步实现汽车零部件企业信息化规划

2009-05-1111:14来源:AMT

企业要建立和培育核心竞争能力,需要在既定战略下利用信息系统支撑和提升运营效率,因为企业本身的运作以及很多相关的信息的获得、处理越来越依赖信息技术的应用。另一方面,随着信息IT系统多样性和复杂度的提高,企业在信息化建设中急需总体性和战略性的规划。

一、 信息化规划概述

信息化规划是在企业发展战略的指导下,根据业务流程现状和业务发展需要,包括管理层对未来信息化发展的设想,业务部门对信息化支持的要求,来统一规划IT的总体架构,并提出未来信息化实施的行动策略。

企业战略决定企业信息化的重点和方向。信息化规划和建设要服从并服务于公司的整体发展战略。A公司(化名)经过了初期的生存阶段,开始关注公司的持续经营和管理提升,逐步规范企业运作,使企业稳健发展、做强做大。

A公司的发展战略是:产品系列化、成本有效化、市场国际化。

A公司的近期发展目标是:

1、 成为国内知名的汽车零部件集团;

2、 精加工业界保持领先;

3、 铸造具有竞争力;

4、 装饰件国内知名,进入海外主流OEM市场。

A公司的发展愿景是:成为受人尊敬的具有核心竞争力的汽车零部件市场的领先者。

美国战略管理学家波特把企业经营战略分为三类:即成本领先战略、差异化战略、集中化战略。A公司作为中小型民营企业,市场竞争手段更多的是成本领先的战略,通过降低成本,在研究开发、生产、销售、服务等领域,使企业的总成本低于竞争对手的成本,甚至达到全行业最低,以构建竞争优势的战略。

二、信息化需求分析

来自外部环境的挑战:

1、 竞争对手的压力。重要的不是A公司是否信息化,重要的是竞争对手是否信息化。A公司没有信息化的工具,在起跑线上就落后于人。手工操作相比信息化系统,如同用大刀长矛对付洋枪洋炮,不具备竞争优势。信息化是大势所趋,也是形势所迫。

2、 客户的要求。由于企业呈快速成长的态势,A公司产品由过去的国内市场转向更为广泛的国外市场。特别是当前的市场竞争正由企业之间的竞争转向企业所在供应链之间的竞争,这就需要供应链上各企业要有一个共同的语言,即借助先进的信息技术,建立供应链管理运行的支持系统和平台,通过信息共享和集成来减小协调过程中的不确定性,以便能够及时有效地获取需求信息并及时响应,以满足顾客需求,提高竞争力。北美通用、福特、克莱斯勒等国外主机厂对我们公司信息化建设提出了现实要求,其中在福特的MMOG/Q1认证评审规则中,就明确指示我们需首先实施ERP系统、EDI、条码管理系统。

来自内部管理的困惑:

1、无法更好地服务于客户

①订单交付、采购计划安排困难,生产管理难度大,难以满足订单的频繁变化;

②无法与客户第三方物流平台整合,不能快速准确报价,线上线下结算方式复杂;

2、无法更好地精细化管理

①基础数据手工统计,不真实、不及时,物料编码不统一;

②现有设计资源共享差、利用率低,项目跟踪困难,问题较难被及时发现和解决,APQP执行经常出现偏差导致客户投诉;

③物流不顺畅,设计与批量生产的冲突影响正常的生产周期;

④各部门依据自己的管控要求记录多套帐,重复录入多;

⑤计划不准、采购到货难跟踪、在制品管理不清,质量问题时有发生;

⑥人事管理、薪资核算还依赖手工;

⑦职责不清、重叠,流程不规范,工作相互推诿,效率低、随意性大。

3、缺少精确的成本控制

①财务与业务脱节,成本的分析和核算不准确;

②成本核算粗放,对边角料、回炉料的核算不合理;

③工程部门对产品生命周期成本关注不够。

A公司信息化总体需求:

业务需求是信息化规划的出发点。A公司信息化还必须和企业业务相结合,业务战略驱动下的信息化才能体现其价值,否则就是无源之水,丧失生命力。

1、要能够支撑企业管理模式从粗放到精细化管理的变革,能够支撑企业迅速扩张、快速复制的需求;

2、要能够支撑企业产品研发项目的全过程管理,包括零部件、图文档、产品结构、工作流和工程变更管理等功能;

3、要能够支持企业采购、库存和物流管理的所有业务,提高企业供应链的运作效率;

4、要能够支撑精益生产管理模式,实现多品种、小批量、客户化的柔性生产和高质量产品的低成本生产;

5、要能够支撑全面预算管理体系,包括预算的编制、预算执行、预算调整和预算分析等;

6、要能够支撑全面质量管理体系,符合行业QS9000/TS16949要求,包括采购入库检验、在制品检验、成品检验等;

7、要能够支撑企业对产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统地进行预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的管理工作。

三、 信息化现状评估

信息化现状评估是为了发现信息化现状与业务需求之间的差距,从而明确未来信息化改进和发展的方向。近年来,A公司业务突飞猛进,信息化水平却相当落后。目前公司信息化的现状从以下几个方面进行描述:

1、企业特点:A公司是一家高速发展中的民营家族式企业,也是一家非常有进取心的企业。公司集汽车内外装饰件、铝合金铸锻件、精密机械加工的研发、生产于一体,现为国内外众多著名汽车制造厂一级零部件配套供应商,同时也为众多知名系统零部件制造商供货。主机厂在汽车产业链上非常强势,对上游供应商的产品质量、价格、服务、交货能力,交货准时性等方面都有严格要求。公司秉承高品质理念,先后通过ISO9001、QS9000、VDA6.1和ISO/TS16949质量体系认证。A公司产品工艺门类多,涉及汽车行业80%的工艺类别,如机加、冲压、注塑、喷漆、涂装、铸造、装配等。经过近几年的快速发展,企业规模迅速扩大,管理、文化和团队未能同步提升的问题也日益凸现。目前,除工程部应用PRO/E、UG、CATIA和中望CAD软件,以及公司行政办公应用万户OA系统外,生产物流系统全是手工操作。由于缺乏统一的信息共享平台,业务运作效率低、出错多,部门间协调工作量大,沟通成本高。目前,公司处于转型期,未来几年有可能发展成为集团企业,组织架构由目前的职能型变成矩阵型,几个分厂变成独立核算的子公司,设立海外分支机构。并且,在做精主业的基础上,逐步涉足航空等其他机加工行业。这些要求信息系统必须支持集团财务,必须适应组织架构的调整,满足经营业务的拓展,体现出柔性和前瞻性。

2、管理模式:A公司供货按主机厂生产节拍而定,表现出品种多、批量小、交期短、需求变动频繁的特点,这需要A公司建立精益的、柔性化、均衡化的生产管理体系以适应主机厂需求,实现协同研发、制造与物流。在销售方面,产品一般对应客户物料和使用标准包装管理,追求准时、按质、按量交货,为了满足主机厂随时取货的要求,我们需要清楚掌握寄售库存情况、发货情况、开票情况、回款情况等;在工程方面,物料结构本身不复杂,但工程变更多,新产品开发项目多,并且按项目形式组织研发过程;在生产方面,既有重复生产、大批量机加工,也有按单生产、流水作业,而且要与主机厂生产节拍一致,灵活应变,对车间在制品管理要求高;在采购方面,对主要供应物资为保证质量一般采用定点供应商进行控制,月结或用后结算管理方式进行结算;在库存方面,满足生产需求下尽可能降低库存;在质量方面,全面质量管理,严格按照行业QS9000/TS16949体系,要求执行批次管理,质量追溯产品全生命周期;在财务方面,日常大量业务的处理,精细的零部件、产品成本核算以及成本控制等。

3、IT基础设施:在公司发展之初出于应急需要,缺乏长远、整体规划,布线混乱。表现在网络不稳定、速度慢,服务器分散,资源整合程度低。原因大致有:公司办公人员位置不断变动;公司网络线路没有独立供电方案与设备加锁措施,维护不方便;网络连接设备没有集中管理,没有专门存放各网络设备的机柜;公司布线时没有专业施工人员,许多线路没有相应保护措施,布线产品质量和安装都不规范;许多网线已经没有网线标号,或者已经脱落;随着公司发展,信息点急剧增加造成了网络速度下降等等。将来上ERP等信息化系统,都需要高稳定性的网络,目前的网络情况显然不能满足要求。另外,目前有财务部专用服务器、工程部专用服务器、OA服务器、监控服务器、电子邮件服务器、数据库服务器、主域控服务器、备份服务器,将来上ERP等系统还会增加新的服务器。由于各项应用服务缺乏整合,实际上已经形成一个个信息孤岛,不利于管理和维护。所以,对于IT基础设施的建设,应考虑企业的不断发展,采用可扩充性、柔性的解决方案。

4、人才团队:表现在缺乏专业的信息化人才团队,信息化意识还处于启蒙和入门阶段。管理人员对管理变革缺少准备,缺少主动变革精神。由于缺乏统一的信息共享平台,部门间壁垒严重,干部相互推诿扯皮,流程意识、责任意识淡薄。管理层疲于救火,应付评审和赶货,对信息化参与的热情和精力不足。缺少专业的项目团队,加大了信息化建设的风险,这需要重新配置公司IT人力资源,强化信息化职能建设。员工流失率偏高直接影响系统应用的稳定性、安全性,培养一支相对稳定的、既熟悉企业管理和业务流程,又熟悉信息系统的具备综合能力的专业团队就显得非常必要。

四、 信息化整体规划

信息化整体规划是信息化建设的基本纲领和总体指向,是信息系统设计和实施的前提与依据。A公司信息化建设要有一个整体规划,不能凭感觉要上一套什么系统,到最后还是要东补一下,西补一下。而要根据公司现状和发展目标,结合行业信息化的应用趋势和最佳实践,制定A公司未来3-5年的信息化蓝图,以及项目实施规划和投资计划,全面系统地指导公司信息化的进程,以促进企业战略目标的实现,满足企业可持续发展的需要。

A公司信息化建设的目标:建立一个适合A公司实业有限公司在财务、销售、生产、采购、库存、质量和设备管理等方面的有效执行和信息共享的统一的信息管理平台,实现物流、资金流、信息流与业务过程的高度集成;通过信息化系统的实施,实现规范化、科学化管理,优化、整合公司资源,降低公司整体的运作成本,提高生产效率和产品质量,全面提高公司核心竞争力。

A公司信息化蓝图定义为:“以ERP企业资源规划系统为主线,以PDM产品数据管理系统为重点,以BI商业智能系统为展示,以精益供应链和精益自动化SCM+LEAN系统为目标,建设A公司特色的集成信息平台,把A公司打造成为精益思想下的按需生产、精益制造、柔性企业。”

A公司的信息化蓝图如下:

首先,统一IT硬件网络平台。未来,A公司将建立千兆骨干以太网络,百兆交换到桌面;100M宽带连接到互联网,光纤通道连接地理上分散的各子公司/分支机构,网络布线遍及所有车间、班组;采用防火墙、VLAN、数据热备等技术保障系统安全;多个摄像头遍及全厂各重要的生产现场和设备,进行集中监控。

从应用来看,不同的系统有各自的特点和用途,某个系统不能解决所有问题,只有协同运作,才能更好地发挥作用,最大限度地帮助企业获得效益回报。

需要说明的是,当今世界,科技日新月异,IT技术、企业管理模式与业务都经常发生变化,这些变化会导致原先做的信息化规划不适应新的情况。以上信息化规划不应成为A公司信息化的死框框,而是要能根据新的情况不断调整信息化规划。

五、各信息系统集成策略

A公司的系统总体集成,采用无缝可配置的“互操作级”集成方式:

- 基于API+XML的方式实现系统间无缝集成;

- 用户可方便自行配置需要传输的数据,数据实时传递,安全性高;

- 更改管理的集成控制,支持双向的数据传递;

- 以设计中心的PDM系统和以生产中心的ERP系统的结合,是A公司整体信息化的核心任务;

- SOA的出现可以使得我们在解决多系统集成方面获得新的思路和方案。

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