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明基逐鹿:服务制造业 打造企业“极速供应链”

2009-12-1114:01来源:支点网

--专访明基逐鹿供应链资深顾问 张科

在 “2009中国制造业供应链管理峰会“现场,笔者与明基逐鹿供应链资深顾问张科先生就制造业企业目前较为关注的电子采购以及供应链协同问题进行了深入的剖析。

当今全球制造业的竞争已不仅仅是一家企业或者某种产品的竞争,而是产业链的竞争。日前,在记者主办的 "2009中国制造业供应链管理峰会"现场,我有幸约访到国内较早专注于供应链管理领域的知名管理软件厂商明基逐鹿供应链资深顾问张科先生。并就制造业企业目前较为关注的电子采购以及供应链协同问题进行了深入的剖析。

记者:明基逐鹿在国内供应链管理市场荣获过很多荣誉,请您简单介绍一下明基供应链团队发展历程?

张科:明基逐鹿是国内最早,第一批做供应链推广方案的厂家,至今,经历了11年的发展,以提供企业信息化软件、解决方案与IT管理咨询、培训服务为主要业务。在组织架构上,明基逐鹿隶属于明基友达集团,集团横跨3C科技领域,在3C产业界拥有广泛的影响力。

明基逐鹿的前身是为集团内部提供IT服务的专业化团队,多年实践与积累,具备丰富的产业背景,拥有广泛的跨行业管理经验,专注于企业供应链管理与人力资本管理领域,提供企业管理信息化解决方案与IT外包服务,自公司创立至今,我们一直投入很多精力到方案、经验的总结,从甲方转为乙方,"专业源于实践"可以概括明基逐鹿的特点。

我最初进入明基,是服务于集团内部的制造供应链管理软件开发工程师。该机构是96年成立的,最早,明基是在供应商体系里推广供应商之间的协同采购,可以说,明基逐鹿是从这个角度切入到供应链管理应用的。因为,我们谈到的供应链其实是一个很大的概念,这几年来,概念也一直在变化,但明基逐鹿一直很专注于这一专业细分领域,专注于供应链管理市场前端。

明基逐鹿重点关注的行业可划分为三大类,第一类、3C产业,在华南地区比重很大,第二类是OEM和ODM行业。第三类包括机电,工程机械,汽车等行业。

明基逐鹿近年来在与媒体的接触中,一直在强调构建"极速供应链",突出一个"快"字。并持续了五、六年的时间,"极速供应链"在国内外都引起并产生较积极的影响。

记者:为什么要提"极速供应链"?对3C产业而言,有何意义?

张:只有规模才能引发供应链管理需求。我们的客户基本上都属于行业中处于成熟期的企业,比如我们前几年的客户,每年自身营业额没有低于25亿人民币甚至更高的。基本都是3C产业的前十名。

我们知道,信息化的项目需要高层去推动,而当高层发现一个信息化的概念与企业发展相匹配时,就会去推广关注。所以,我们认为概念的推广非常有必要。

明基可能更多关注于3C产业,而我们知道,3C产业是一个很艰苦的行业,竞争激烈,具有客户化订制多、交期短、生产制造采购数量与供应商数量大等特点,那么,企业如何优化全供应链的管理,尽可能快的满足市场需求,这就是极速供应链的意义与价值所在。

记者:那么,明基供应链管理方案具有哪些特点,或者说能解决企业的哪些供应链管理问题?

张:明基的供应链解决方案由两大体系构成,一块是协同采购方案,另一块是制造执行系统。对于一家大型的制造企业,这两块是密不可分的。供应链的结构与运营效率决定着产品成本、库存周转、交货速度、订单批量、新产品上市速度等关键指标。而这些指标直接反映了企业的管理水平和市场竞争能力。

供应链的市场上可以大致分为两个流派,有一类供应链是强调,如何预测得准确,但是回到真正的企业中,可能有80%的企业是无法按照预测计划实行的,所以在2002年的时候 ,明基逐鹿跳出这一思路,着眼于企业如何快速调整适合这种发生在供应链上的变化,从而实现整体供应链的快速反应。从这个角度看,明基的供应链解决方案专注于供应链协同执行这方面。

记者:如何评价企业的供应链建设?优化供应链从哪里开始?

张:采购成本控制是企业(尤其是制造型企业)成本控制中最有价值的部分,采购成本的下降会带给企业明显的杠杆效应。经相关调查研究发现,某些行业里,采购成本占到企业营业额的70%,在某些3C行业甚至高达80%。那么,降低采购成本,就可以提升利润。同时带来的产品成本的下降也加强了产品的市场竞争力,另外,采购成本的下降为企业带来更多的流动资金,缓解了企业的库存压力。通过杜邦分析,在不增加任何投入的情况下,将库存周转率提升一倍,相当于现金流再增长一倍。所以,供应链优化从电子采购开始,见效最快,因为,这是一个可以帮企业省下具体数目真金白银的信息化项目。我们可以直接告诉客户,这个项目可以节省下多少钱。

3C行业的解决方案是采用科学有效的集成化信息平台 ,运用集成性平台,针对公司的实际需求从经纬两个角度分析相应需求。首先在电子采购环节,打通制造商和供应商从计划协调,到战略采购,到按库存备料,以及按作业备料,最后实现送货控制。3C行业里,常用到ASN送货单,控制供应商多交少交的问题,超交问题都要控制,开了单子才可以把货送过来,这个体现在协同采购和售后排产里面。

记者:企业的供应链的实施应注意哪些方面?

张:供应链实施周期取决于两个维度,一个是系统功能的实现,涉及企业对供应链管理要求的深度。企业采购端的复杂程度等因素,不能一概而论。以我们的经验,在电子行业,以单点运作的工厂电子采购,一般二到三个月的实施周期。整个采购方案设计是为了迎合各种企业的不同需求,共分为几个阶段,采购执行阶段,供应商战略管理,供应商绩效以及战略,第三点是集团内部整个协同采购,包含价格管理,这是涉及到外部拓展。

另一个影响供应链实施推广周期的是供应商的推广。一家公司对客户订单的交期80%取决于它上游的供应商。在供应链管理的实施周期里,供应商是影响实施周期的重点要素,供应商的水平与对系统的认识,直接影响了供应链的推广。我们近期的一家客户,在我们的推荐下,即采用的边研发,边实施、边向供应商推广的方式进行。举一个例子,在推广的过程中,有些厂商接受快,有些接受慢,我们在推广的时候,有分两个教室,分为高层的培训,中层的培训。

市场上,曾有厂商在强调它的产品强大的功能。而真正的信息化,绝不是产品本身,信息化产品只是工具,信息化项目注定了是一个持续改进的过程。所以,我建议,企业在选择供应链厂商产品的时候,需要考虑,该厂商是否能够提供持续的服务,对供应链管理系统进行渐进式改进。我们一直强调,明基是IT服务的提供商,以我们的经验,企业一旦选择供应链项目,与供应商的关系一般都将保持在三年以上。

记者:如何利用供应链管理降低库存,如何实现这一过程?

张:在供应链管理里有一个很著名的理论,延时差异化、把半成品都做好。在明基看来,戴尔之所以很成功,就是将个人看来,大量客制化、个性化的东西,在其中找到规律,并归类总结进行大量规模化的生产。在电子行业,交期的竞争非常明显。传统没有采用供应链管理时,为了满足客户的要求会备高库存。而在3C产业里,高库存是一个很可怕的因素。比如说,电路板的价格,一个星期之后,可能就会有很大的波动。企业如何回应客户的ATP(有效达成承诺),这是考量一家企业工业化程度的重要指标。

在传统的企业运作模式里,供应链是线状的,供应链的压力一层层向上传递,然后生成了著名的"牛鞭效应",而在"极速供应链里",将传统供应链的线状结构变成同心圆。在供应链平台上,当某一个环节发生变化的时候,同心圆里的每一个环节都会收到信息,并可以做相应的调整。所以我们要提出速度,提供极速。

记者 :供应链系统应该如何与ERP系统协作?供应链系统间如何实现的数据交换,需要注意哪些问题?

张:我们认为,作为一个供应链系统,与ERP信息化系统整合,是一个基本的要求。以明基的经验,我们的客户基本上都有二到三年的ERP系统应用经验。并且采用的都是目前市场上主流的ERP系统。我们采用技术方式就能够解决系统间数据交换,以我们的经验,数据交换的方式中,我推荐中间件的方式。因为,在供应链应用系统间直接从数据库抓取回写数据存在一定的风险。

记者:请您预测一下,明年的供应链信息化市场将呈现何种趋势?明基明年的市场推广的重点?

张:首先,我想回顾一下,从2000年开始供应链在国内的发展,我个人的感觉,大致可以划分为三个时期:

第一个时期、视而不见,即企业都不知道供应链的概念。第二个时期、见而不行,即企业知道但没有去实行。第三个时期、行而不达,即企业正处在供应链管理的建设阶段,还有很多的问题需要得到解决。

前几年谈供应链,还属于曲高和寡的阶段,或者说,我们需要向客户去推广普及。但在近两年,我们发现,会有客户主动向我们提出他的供应链建设的需求。并且,我们接触的客户的水准与规模也在缩小,这也反应了在当下激励的市场竞争下,众多制造企业从优秀到卓越提升的诉求。比如,我们过去的客户是年营业额50亿的企业,现在,也有年营业额10亿的企业。因为,如何以最少的资源组织生产响应客户需求,从而维持客户满意度,无论企业大小,均可以通过供应链管理的提升来达成改善效果。

我们明年的市场价值观,将继续延续企业高效运营三大价值主张和5C发展战略:

企业高效运营的三大价值主张包括:打造极速供应链、构建高效能团队、成就智慧型组织。

5C战略(选自"2009中国制造业供应链管理峰会"演讲PPT)

5C发展战略中最重要的一点,是"可持续性",可以解读为"企业的可持续性发展。"

明基企业一直强调一个服务的观念,扩大范围,即为人民服务,明基在南京有一家三甲医院,可能没有很多人了解。

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