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国产手机的下一个起点在哪里?

2017-06-12  来源:通信信息报  作者:张贺飞

长期以来,手机芯片等关键元器件一直是限制供应链产能的一大命门,于是有媒体指出:自研芯片或是手机下一个变革的起点。自研芯片领域不乏成功案例,如苹果、三星、华为以及刚刚上路的小米,可解决供应链、渠道等一系列问题的关键当真是“亲力亲为”吗?近日,资深媒体人秦朔老师和荣耀总裁赵明的一次对话,似乎揭示了手机厂商未来的制胜点,专利、渠道甚至是产品都只是表面因素,核心仍在于打造自组织的生态能力。

爆发式增长和渐进性扩张

尽管格局几经变幻,国内手机市场一直流行着两种文化,即爆发式增长和渐进性扩张。小米、OPPO、vivo无疑属于前者,而后者比如华为、早期的联想和中兴。

很难从主观上评判两种“文化”的优劣,在本质上都属于“红利叠加”的产物。实现爆发式增长的手机厂商往往扮演着颠覆者的形象,正如互联网模式对传统运营商模式的颠覆,OV的全渠道模式又引发了对互联网模式的重新思考。爆发式增长是一个“做大”的过程,有机遇也有风险。一种是刻意追求高销量,不惜以免费、亏钱的方式卖手机,最终对品牌形象、合作伙伴、用户体验等造成难以挽回的损害。另一种是,在追逐高销量的同时还试图谋求利润,主张入侵中高端市场。

作为战场上的另一方,华为等渐进性增长的厂商扮演了被颠覆的角色。渐进性扩张是一个“做精”的过程,颠覆者的出现对这类厂商同样形成了两种刺激,要么审时度势并在市场策略、技术研发、营销手段等方面与时俱进,从被颠覆的对象转型为新格局的“弄潮儿”。要么因为动作上的保守缓慢或者不肯放弃既得利益,对市场趋势产生误判,这也是很多旧巨头没落的原因所在。

不过,目前手机市场饱和是不争的事实,渐进式扩张将成为行业发展的主线。由此来看,华为、OPPO、vivo、小米等其实站在了同一起跑线上。

为何要聚焦在自组织生态能力?

得益于华为的麒麟芯片,荣耀在供应链、供应商管理等方面具备先天优势,不需要仰人鼻息。然而赵明并未刻意强调华为在研发方面的优势,而是归因于“不停地扩大自己的能力边界,把合作伙伴的能力变成我的能力”。联想到赵明此前在GMIC上表达的“有朋友有未来”的生态观,可以看出,华为与荣耀作为渐进性扩张的代表,所信奉的仍是“向外扩张的组织和不断扩展的边界”。

而之所以将“自组织生态能力”形容为手机的下一个起点,原因在于这一思想已经渗透到手机的供应链、渠道、软件生态等一系列环节中,并与传统形态形成了显著差异。

供应链管理:苹果式强权的“落败”

外界追捧苹果在产品上的成功,然而在友商中间,苹果的供应链管理却被封为圭臬。

据悉,在苹果自身遭受盈利压力时,逼迫供应商降低元件或服务价格便成了直接选择。比如从2016年第一季度开始,苹果加强对供应链的严格管理和控制转移,特别是要求中国台湾相关的供应商降价20%。但情况似乎出现了转机,一则随着苹果出货量的下滑,不少供应商正在谋求降低对苹果的依赖,比如富士康加强了与其他手机厂商的合作;二是不久前高通起诉了苹果的四家代工厂,再次给供应商敲响了警钟:在苹果的强势和命令下,四家制造商不惜拒绝履行与高通执行了近20年的协议,给自己造成了巨大的商业风险。

诚然,除了加强自身的研发能力,如何与供应链企业实现共同进化成为手机厂商需要思考的新问题。

渠道管理:不同定位下的商业抉择

不同厂商之间有着不同的优势和劣势,好比说小米、荣耀具有互联网基因,在互联网渠道和电商平台有着良好的消费者基础。不过,现实并没有遵循理想中的发展轨迹,小米、魅族、金立甚至是锤子在线下渠道的布局都略显疯狂。小米手机在积极推进小米之家零售店的同时,还与连锁巨头迪信通等线下渠道商达成了相关合作。结果似乎有些不尽如人意,从今年2月份的线下销量成绩来看,小米仅为110.2万台,与OPPO、vivo成绩相差甚远。

由上述例子,我们得知,按照自组织的原则,渠道商应该具有自治的特性,没有强制的中心特性。简而言之,给渠道合作伙伴赚钱的机会,使其愿意进行合作,愿意加大投入。

当然,在供应链和渠道管理之外,企业的内部管理、用户管理以及软件生态等也可以看到自组织生态的趋势。举个例子来说,安卓的卡顿和碎片化一直是诟病的槽点,手机厂商也积极在这个层面进行优化,传统的做法是提高硬件配置,再通过跑分向消费者展示实力所在。但自组织生态下的做法,向上与软件厂商合作进行针对性的优化,比如荣耀在“王者荣耀”“阴阳师”等热门游戏上与上游厂商的合作;向下积极收集用户反馈,同时自身在产品上进行严格的老化测试等,同样是自组织的思路。

总之,短期的功利主义并不能形成能够传承的竞争力。这个时代,需要的是打造足够良性的自组织生态。

(本文系作者个人研究之观点,不代表本报立。作者系知名IT评论员。)

关键词:国产手机 生态 自组织 华为 小米