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经济衰退让CIO们更注重IT之外业务

2010-08-0916:38

与“金融危机”抗争的经历确实给人上了一堂课,至少对部分CIO来说是这样的。

在一家真正相互协作的公司,所有人都开足马力,每个主管、经理、员工都为了一个目标而努力: 赢得客户。过去,CIO们认为自己的角色就是安装商业智能工具,以便营销小组能分析客户数据; 或者升级ERP软件,以便供应链工作人员能改进订单交付。这些当然是重要工作,但只关注企业内部,没有真正贴近活生生、为企业带来收入的客户。

现在,在最新的《2010年CIO状况调查》中发现,高层技术主管越来越把创造收入视为己任。在调查的594名IT领导人中近三分之一(30%)表示,达到或超过业务目标是本企业迫切需要的一项个人领导能力,比去年如此表述的18%有了大幅增长。18%的人还提到“关注外部客户”是一项重要技能,比去年的9%翻了一番。

与此同时,22%的人提到“确认及抓牢商机”是重要技能,比去年的6%增至三倍还多。

显然,经济衰退让CIO们更了解、更注重IT之外的业务。如今,CIO们在直接与客户打交道,与产品工程师并肩作战,把IT融入到新的产品和服务中。伦敦咨询公司Dominic Barrow的企业战略师Chris Potts表示,不是每个CIO都这样,甚至大多数CIO都不是这样,但这的确是CIO这个行当的大方向。

Potts认为,注意力转向公司外面将使所熟悉的CIO职业不复存在。“CIO的角色不再只为IT而操心,这种转变已迫在眉睫。”

关注经营收入

在此次调查中,追求IT项目符合业务目标仍是CIO的一项重要工作,但所占时间比例少于往年: 从去年的71%和前年的82%减少至今年的64%。Hilton Sturisky在年收入140亿美元的BCD Travel公司担任信息和通信技术高级副总裁。他认为,由于现代的CIO们在过去几年取得了长足发展,他们把注意力转向别处。

转向哪里?转向客户。

近几年来,每每被问及哪些领导素质对CIO来说极其重要,虽然每年会有CIO说了解客户、提高公司收入很重要,但不是许多CIO真正重视这一块。

这种情况在变化,而且必须有所变化。由于企业对经济形势感到不安,结果形成了这种氛围: 如果CIO开展的工作没有创造收入,就要立即停止。调查显示,约三分之二的CIO(62%)在去年因经济形势不利而取消或推迟了项目。他们关注的项目是能够为公司改进产品、促进销售的项目。

索尼电子公司的CIO Drew Martin说: “在如今提供的众多产品中,IT能力成了差异化因素。”比方说,某些索尼电视能够无线播放影片,这是索尼的IT部门本身帮助实现的几项产品和功能特性之一。CIO们应当让IT部门积极参与到产品开发——如果IT人员能真正挺身而出的话。他说: “你一定要认识到本公司的发展方向。那样,才能确保拥有支持这个方向的能力。”

柯尼卡美能达美国公司的CIO Nelson Lin表示,IT部门还影响着公司销售的产品。这家美国子公司隶属年收入达97亿美元的日本柯尼卡美能达控股公司。

比如,柯尼卡美能达的打印机、测量装置和医疗工具里面含有大量的计算机技术; 这些设备坏掉或更换时,客户必须慎重处置,以免对环境造成危害。是谁自二十年前PC时代初露曙光以来就一直在处理这个问题?就是这位CIO。

Lin认为报废设备处置是客户肯为之掏钱的一项业务。Lin及其他高层主管把柯尼卡美能达视为一家先进的技术公司。正是基于这个视角,CIO的想法和意见显得更加宝贵。他自告奋勇地主持会议,讨论设备处置这项赚钱业务。他说: “我们的电子废物就已经在这么处理。现在问题是如何大规模处理了,谁都知道,这么做是对的。但这还有望为我们带来创收。”

从财务角度评估IT项目

技术优先事项体现了注重收入的这种转变,经济衰退更是凸显了这点。比方说,在去年CIO们取消或推迟的项目当中,大多数是基础架构升级项目(39%),其次是企业软件部署(31%)、统一通信(21%)和网络升级(20%)等项目。另一方面,获得资金的项目包括: 提高最终用户生产力(63%)、改进产品质量(53%)或帮助开发新产品或新服务(39%)等项目。

毫无疑问,导致这种转变的因素一方面来自紧迫的“全民动员”氛围,但调查发现,另一方面还来自出现了不同类型的CIO。下列三种CIO的数量相当多: 关注IT运营即“维持系统运行”的CIO,专门负责公司大规模转变的CIO,以及摆脱繁琐的IT运营日常事务、帮助制定企业战略的CIO。去年,绝大部分调查对象(52%)属于变革型CIO这一类。30%的CIO关注IT运营,只有18%是战略型CIO。今年,变革型CIO的比例减少至45%,而另两类CIO有所增多: 关注运营的CIO占到34%,战略型CIO占了21%。

尽管不同类型的IT领导人在如何花时间方面仍存在很大差异,但数据表明所有CIO在向更关注业务的角色转变。比方说,更多关注运营的CIO似乎已摆脱了一项日常责任: 管理安全工作。只有13%提到安全是一项重要工作(去年还多达18%),这与提到安全很重要的变革型CIO比例差不多。更多关注运营的CIO还将时间花在领导变革项目上,而这是变革型CIO的一项核心工作。与此同时,负责寻找机会以获得差异化竞争优势(这是大部分战略型CIO关注的重点)的变革型CIO所占比例从去年的21%增加到今年的24%。

这种变化对于经历丰富的CIO来说很自然不过。比方说,雪佛龙负责企业部门和服务公司的Denise Coyne以前是这家石油天然气巨头营销部门的CIO,还管理着雪佛龙的200家加油站。她经常出席会议,与加油站经营者畅谈公司的销售点系统。她说: “我因而弄清楚了他们的需求。”她表示,MBA学位和从事九年营销工作的经验决定了她看待IT的角度,懂得从财务和业务的角度来评估项目。

Patti Reilly White已在达登餐厅公司(Darden Restaurants)工作了20年,其中有10年任职CIO。她坚称,达登餐厅的IT部门“一向”关注客户,但在过去两年显得尤其关注。他们开发中的项目就包括客人餐桌谁备好后向客人发送短信的系统,从而取消餐厅门迎现在向等候就餐的客人发放的闪光蜂鸣器。Reilly White 说: “客人希望我们重视他们的宝贵时间,并提供个性化的服务体验。IT部门想方设法来满足这种要求。”

掌管业务

有些CIO甚至亲自掌管业务。除了为年收入36亿美元的纳斯达克OMX集团管理内部IT外,执行副总裁兼CIO Anna Ewing还掌管Market Technology,这个部门向全球各地的金融交易所出售纳斯达克的技术。该部门在2008年带来了3.59亿美元的合同收入,涉足从咨询服务(帮助客户建立各种交易所)到交易、结算和交易后系统的众多方面。

Ewing在2000年加盟纳斯达克之前,曾在加拿大帝国商业银行世界市场公司和美林证券公司任过职,那时候都不用负责盈亏。但在那些公司,她选择了尽可能关注业务层面: 在加拿大帝国商业银行世界市场公司期间,她是这家金融服务公司电子商务网站的创办成员。她在美林公司任过几项职务,其中包括客户技术主管。2005年,她被命名为纳斯达克的CIO。

在纳斯达克,Ewing及其团队最近推出了一款用于查询股票报价的免费iPhone应用程序,以此尝试新颖的热门消费技术,并且为将来的一些创造收入的应用程序奠定基础。该应用程序在周五首次亮相。到周二,这款股票报价查询程序在没有宣传的情况下,成为苹果公司网站上下载量第五大的免费金融应用程序。Ewing说: “人们对它很有兴趣。”她说,CIO发现新商机的能力来自像CEO那样思考问题。“产品开发与技术密不可分。”

站在客户角度考虑

不过,大多数CIO不用为盈亏负责。据此次的调查显示,仅9%的CIO主管某一块业务。虽然我们看到关注客户的IT领导人数量的确出现了惊人增长,但大部分调查对象还是没有把时间花在关注客户上。昆泰国际公司(Quintiles Transnational)的CIO Bill Deam认为,这是个错误。昆泰国际是一家年收入达27亿美元的医疗研究公司。

从2007年开始,昆泰国际的大部分高管(包括首席运营官、企业开发主管以及Deam本人)都被分派了一名大客户。Deam表示,他竭力与那名大客户(一家年收入150亿美元的生物科技和制药公司)的高级经理们建立良好关系。昆泰国际帮助这家生物科技公司对开发的新药进行临床试验。Deam每周五都与该客户公司的一名主管核对账目,每半年要上门拜访一次。他希望,自己的努力不但能拉近关系,还能促成这两家公司做成更多生意。

Deam说: “对方希望我们为他们所做的工作完美无瑕,没有一点问题。那样,我们才能进入到合作关系的下一个阶段。”他视自己为该客户在昆泰国际内部的代言人,提出了好多问题。每次临床试验如何开展,效果好不好?过去一周出现了需要补救的什么问题?

Deam说: “这大量涉及业务层面。”他表示,比方说,昆泰国际希望让客户接受技术基础设施外包的想法; 他觉得自己在这个重要的游说过程中能扮演关键角色。“我的职责就是确保高层主管们能非常自在地与对方交流。”

推销能赢利的产品

CIO想了解客户,进行电话推销是一种相对简单的方法。CIO亲自出马还能为推销人员说的话增添分量。BCD Travel公司的Sturisky表示,CIO亲自打电话推销并不少见,但今天显得特别重要,因为众多的产品和服务依赖IT。

Sturisky表示,最近与BCD的销售团队进行电话推销时,自己的作用主要是倾听,而不是帮忙。尽管BCD还没有赢得合同—旅行服务业的销售周期一般是9到12个月,不过他认为自己在场很要紧。他说: “人家会觉得,我们在齐心协力地服务于客户; 这让销售人员说的话更加可信。”

由于与客户之间的这种交谈,Sturisky正考虑如何提供新服务,比如将航班取消信息发送到旅客的智能电话上,另外提供非传统的旅行计划。这些计划今年进行试点,不过他对推出引人注目却没人想要的技术很谨慎。他说: “拥有与众不同的技术虽好,但要是吸引不了客户,又有何用?”为了防止出现这种问题,他说会亲自跟踪使用模式; 这么做是贴近客户的另一个方法。

Sturisky表示,CIO们还应当积极参与公司可能在社交媒体方面尝试的任何试验,因为这类项目既存在商机,又有很大风险。比方说,BCD与TripIt公司有合作关系,这家服务商可以向LinkedIn等社交网站发送用户的旅行计划。他表示,但人们关注隐私问题,这意味着为许多《财富》500强公司服务的BCD在这个方面得摸索前行。他说: “也许某位CEO不介意公布要出席行业会议的消息,但不希望公布下周要飞往巴西的消息。”对BCD的不同客户来说,竞争情报和个人隐私等问题会不一样。“但这是我作为CIO必须高度关注的战略性业务问题。”

J. Peterman Co.服装公司的首席技术官Matt Rogish表示,连与客户(无论是现有客户还是潜在客户)之间的非正式谈话都有助于作出可靠的技术决策。通过与消费者、朋友和家人的交流,加上自己伴随技术长大的生活经历,他发现客户们希望J. Peterman的电子商务网站有一个移动版本。

但去年他很难说服其他主管认识到客户有这种需求。Rogish表示,他们都使用黑莓手机,由于大家不喜欢里面的内置浏览器,所以不常通过手机上网。他说: “直到大家都有了一部iPhone,我们公司才意识到,有人可能通过移动设备来访问我们的网站。我们的CEO想通过手机打开自己的网站,结果却说‘瞧,我打不开啊。’这样,我们才投入资金来开发移动版网站。”

 

(来源:    作者:瓦力/编译)

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