运营

健步履 强体态
——移动互联网冲击下的运营商组织架构调整

                                                                                   2011-07-2910:43                                    中国信息产业网官方微博

移动互联网是当今发展最快、潜力最大,也是竞争最为激烈的领域。移动互联网的发展,造就了一批互联网明星企业,他们紧随市场脉动顺势而起,又凭借自身的灵活体态相机而动,收获巨大。相反,过往稳步前进的运营商在移动互联网大潮中,就像一位有些迟暮的老妇人一样,面对纷繁多变的外在环境,显得体态臃肿,步履维艰,反应迟钝,动作缓慢。而正是基于传统话音业务时代的组织架构,造成了运营商在移动互联网大舞台上,无法翩翩起舞。

感受到移动互联网的冲击后,国内部分运营商开始调整自身的组织架构,以适应新环境的竞争要求。但是这种调整依旧处于探索期,作为运营商而言,当前需要清醒地看到,移动互联网对其组织架构的冲击到底在哪里?未来的组织演进又将往何种方向进行?

冲击

从目前来看,进入移动互联网时代,运营商赖以运转多年的组织架构,已经显得不合时宜。 因为互联网业务本身具有许多不同于传统互联网业务的特点,而这些恰恰是当前运营商无法适应的地方。运营商以原有的组织架构,去搏击移动互联网蓝海,已经感受到种种冲突,主要表现为以下几方面:

首先,移动互联网业务的“自下而上”发展冲击了传统组织的“自上而下”的业务推广模式。

移动互联网业务带有鲜明的草根属性,众多应用服务,来自于民间,来自于个体,通过移动互联网平台,自下而上散播巨大的影响力。正因如此,移动互联网业务具有很强的随性化特征,无法用自上而下的行政命令式的模式去运营推广,更无法简单地用标准量化的考核工具进行度量评估。但是,目前运营商内部层级森严, 是典型的直线型领导机制,很多业务都是通过KPI硬性去推广,短期内见收效。不考虑市场的需求变化,也没有足够的耐心培育一种新型业务走向成熟。一切以指标为衡量的模式,即使再好的移动互联网业务,在运营商的推动下,其市场效益也会打折扣。

其次,移动互联网市场需求的多变冲击了运营商内部决策的低效。

移动互联网为用户提供了前所未有的需求平台,各式各样的需求层出不穷,那么作为业务的提供者,就必须有快速捕捉需求和提供服务的能力。但是,目前运营商内部,在信息沟通和反馈上,存在着较大的部门壁垒,协调难度很大,而且流程冗长,审核程序过多。市场的最新信息不能快速转化为相应的研发工作,而开发出的产品不能及时上线运营,对于市场需求的变化还远远谈不上快速反应。例如,最近中国移动MM商城正式引入了游戏《疯狂的小鸟》,但是相距游戏诞生已有两年时间,错过了游戏推广的最好时间点,未来能带来多大的效益尚未可知。

再次,移动互联网业务的创新性冲击了组织内的业务规范化运作习惯。

移动互联网是创新的试验场,移动互联网业务也是最强调创新性的业务。要想能够创新,就不能有太多的体制约束。而运营商在传统业务的开展上,主要依靠自上而下的推动,更强调业务的标准化、规范化运作。这虽然能够确保业务的稳定性,降低了风险,但是也抑制了创新。这也就是为什么缤纷多彩的移动互联网业务,到了运营商手里,就显得黯淡了许多。

最后,移动互联网业务的市场主导模式冲击了运营商传统的规划主导思想。

移动互联网业务,纯粹由市场端发起,是用户意志的完全体现,用户需要什么,马上就会有相应的业务出现。而传统运营商在开展业务之前,都要有大量的规划工作要做,对于每年话音业务和数据业务的发展,都要提前规划好。因而,规划技术部门在运营商组织架构中就占有很重要的位置。但是,移动互联网业务是无法事前规划的,也不可能用规划来发展。运营商试图用老办法做新业务,不仅耗费资源,而且永远慢半拍。

方向

任何企业的组织架构,都是在特定的环境中逐步建立起来的。那么当外在环境发生变化后,就需要及时调整组织架构,以适应这种变化。电信运营商在移动互联网时代,需要重新审视自我,整合资源,调整结构,提升核心竞争力。所谓穷则变,变则通,通则久。基于移动互联网业务的特性和要求,运营商在组织架构上,需要一定的突破。

第一,资源集中化,层级扁平化。

传统模式下,运营商通过自上而下的层级设置,实现层层指挥领导。这样虽然职责明确、步调一致,但是由于层级过多,信息传递的速度变慢,反应迟缓。而移动互联网市场要求最高的决策层尽量与市场端贴近,准确把握市场动向和信息变化。因此,运营商的组织架构就需要朝着资源集中化、层级扁平化的方向改进。

一方面,加强对网络资源、客户资源的集中管理,通过网络资源的管理权逐步上移,可以让更多的一线公司轻装上阵,集中力量做好业务工作。通过对客户资源的管理,能够加大客户信息的挖掘力度,强化客户需求的捕捉能力;同时可以在一定区域内实现客户服务的集中化,降低成本,实现高效管理。例如,当前运营商在客服呼叫中心的区域化集中,正是这一思想的体现。

另一方面,运营商内部的组织层级必须减少,实现扁平化。与此同时,在纵向层级减少之际,横向部门的沟通协调就显得尤为重要。为了让这种横向的信息传递和彼此协作更加顺畅,业务流程的重塑和优化工作不可避免。通过流程穿越工作,让前后台、部门之间的流程衔接更加紧密,在扁平化组织的过程中,推动信息的快速传递,实现对市场的及时反应。

第二,尝试独立运营移动互联网业务。

除了原有组织架构的调整之外,运营商面对越来越多的移动互联网业务,不可能大包大揽,统一管理运营。这就需要一种冲破组织牢笼的勇气,适当放权,以公司化的形式,独立运营移动互联网业务。既然移动互联网业务的种种特性,与传统运营商的组织架构格格不入,那么最直接的做法就是剥离出去,独自发展。通过公司化运营,摆脱了既有机制的束缚,可以在实际运作中更加高效、快速。通过重新设计各项制度,将互联网自由、灵活、创新的基因逐渐植入公司中,允许创新,容忍失败,培育不同于传统国企的宽松的文化氛围,打造出真正意义上的面向市场的互联网公司。

总之,移动互联网对运营商的冲击是全方位的,在这种冲击下,组织架构作为运营商的核心骨架,调整改变是必然的,只有在前期未雨绸缪,才能避免败北后的壮士断腕。

( 来源:中国信息产业网-人民邮电报      作者:◎ 工业和信息化部电信研究院 刘涛 )

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