微软在Mobile时代，由于根深蒂固的PC 端产品思维和战略重视不足，以及内部组织运行的沉疴积弊，在移动产品上缺乏创新，效益不断下滑。2014年，纳德拉出任CEO，将战略重心转移到云业务上，提出“移动优先、云优先”战略和“赋能全球每一人、每一组织，成就不凡”愿景，并从组织结构、企业文化和发展战略的顶层设计上为微软的发展指引了正确的方向，助力微软重回巅峰。

微软变革背景

微软的发展先后经历了PC和互联网时代、Mobile时代、Cloud+AI时代三个阶段。在PC时代，微软凭借Windows系统及Office软件的绝对优势，在1999年以6000亿美元成为全球市值最高的企业。进入Mobile时代，微软接连错失“时间窗”，几次重大布局均以失败告终，公司市值在2009年跌至1500亿美元，微软由领导者变为跟随者。

微软在PC时代“坐享收入”的垄断式地位使其丧失了Mobile时代的市场需求敏锐度，除了产品设计问题，整个公司的组织和文化已经限制了员工的创新与创造力，并出现了严重的官僚政治。

2014年，纳德拉临危受命进行企业改革，打破了微软过去的封闭式思维，提出“移动优先、云优先”战略，在企业文化、组织架构、业务、技术等方面进行深入改革，推动微软进入新一轮成长周期。

微软转型的成功举措

文化变革。2014 年以前，微软推行“强竞争导向”文化，内外部竞争十分激烈，整体作风十分激进，如领导人的“怒吼式”号召、“末位淘汰”制度等，最终导致在僵化的文化导向下微软内部各产品成为“双枪老太婆”，各部门之间、各条产品线之间内耗严重。

图1 微软内部“强内耗”

2014年纳德拉上任后，把文化变革摆在首要位置，为微软文化注入同理心和成长心态，公司重视个人的学习与发展，强调客户至上、合作、多样性与包容性。微软的企业文化从“强竞争导向”转变为“赋能他人”，鼓励员工彼此尊重、互相诚信、全权负责，以赋能为使命助力全球每一个人与组织成就不凡。

组织体系变革。微软的主体架构分为业务组和工程组，工程组主要是研发板块，业务组主要是销售市场板块和后勤与保障板块。两个组和三个板块均无行政部门，各板块内的团队均为EVP（Executive Vice President，执行副总裁）领导的工作组。2016年以前微软设有COO，听取各团队汇报并进行资源调配，再由COO向CEO汇报并进行战略抉择。2016年随着COO离职以及“云优先”战略的深入，微软没有任命新的COO，转而由各EVP直接向CEO汇报，由CEO直接进行资源调配。

研发板块。2017年以前，微软的研发板块采用以产品为核心的典型的软件公司架构，除了研究院等研发机构之外， 按Office、Windows、游戏等产品组成Office BG、WDG、游戏等产品线。从2017年开始，为适应“云优先”战略，微软开始向以生态合作、客户为核心转变，在保留原有“技术与研究”团队的基础上，产品研发板块先后改组为“体验和设备”“云与人工智能”“安全、合规、身份与管理部门”和“战略任务和技术”四个EVP 级团队。具体板块及职能如表1。

表1 研发板块各EVP工作组职能表

销售市场板块。2014年前，微软销售市场板块以大客户销售部（EPG）、公共事业销售部（PSG）、中小客户销售部（SMS&P） 和市场（Marketing）组成“3+1”主体，配合全球区域销售形成矩阵式的市场板块，各地区既要向上级区域主管单位汇报，又要向销售部条线汇报。随着“云优先”改革的深入，微软从2015年开始逐步取消了各销售大区的设定，并将原有的EPG、PSG和SMS&P融合改组为客户和合作伙伴解决方案工作组（EVP级），实现按各区域层级设立区域销售运营、市场战略规划、渠道销售和行业能力提升、产品型销售和解决方案、成功保障团队（含有培训团队）和生态合作部门。

表2 变革后销售市场板块各EVP工作组职能表

图2 变革后的客户和合作伙伴解决方案工作组架构

后勤与保障板块。微软后勤保障部门主要有财务、人力、法务三个团队。2014年新设立企业发展团队（BDG），负责公司战略规划、战略投资和资源调配沟通。BDG的设立从根本上改变了微软以产品做战略、内部不同产品强竞争的关系，有效推动了内部更好协同发展。

表3 后勤与保障各EVP工作组职能表

财务、人力、法务三大团队在改革后实现全部纵线向上，由集团同条线进行逐级管理，不再由各区域进行自我管理，实现了对本地战略方向和财务的监督。

战略目标。自转型以来，微软的战略目标制定主要有三个阶段（见图3）。

图3 微软战略目标三阶段

生态模式。在“云优先”战略背景下，微软的市场重心正向纯2B市场发力。微软以智能云服务为核心，主动引入生态合作伙伴，转变盈利模式，以技术赋能方式积极构建垂直行业解决方案，拓展企业市场（见图4）。

图4 微软生态模式

微软在构建合作伙伴生态上布局较多，主要有解决方案优选计划赋能合作伙伴、微软加速器孵化初创企业和Partner to Partner模式三种途径。

微软的生态体系在原有“渠道生态+ 开发者生态”的基础上，新增“特色合作生态”，以开放包容的姿态与Google、Amazon等开展“竞合”，并已经成为世界上头号开源代码的提供者。

考核激励。改革前微软考核采用末位淘汰制，按固定比例将员工分级评定，导致企业把精力放在内斗上，而不是全身心地投入外部竞争。

绩效考核模式的转变。微软自2015年开始逐步废除末位淘汰制，对员工进行三个方面的评估：影响力、对他人的贡献和借助他人协助，旨在消除内部高度竞争文化导致的员工紧张和隔阂感；对高管激励着重强调从“平庸也可”转变为“按绩效授予”模式，对销售人员的考核则从销售产品转变成了“让客户将云用起来”。

“631”分配方案。微软主要采用“631”分配方案进行考核激励，改变了单一的“数额”考核模式（见图5）。

图5 微软“631”分配方案

生态激励。微软当前的考核模式鼓励以生态合作伙伴作为主要销售渠道，生态合作伙伴销售产生的金额全部计入销售人员的业绩，以此作为销售人员积极引入生态合作伙伴的最大激励。

“大象”起舞，硕果累累

微软实施变革后，在Web3.0时代再次焕发生机，在市值、业务重心、云能力和生态合作等领域都取得了卓越成绩。

市值重回巅峰。2014年到2022年微软整体营业收入增长2.3倍、市值规模增长6.8倍，目前微软已成为全球最大的软件集团和云服务的领先者。

对Windows操作系统收入依赖降低。2017财年至202 财年，Windows产品收入占比从19.25%降至12.49%，云产品和服务业务收入占比则从22.42%大幅提升至33.95%，收入金额实现3倍以上增长。

云业务表现亮眼。微软已经超过亚马逊AWS成为全球最高收入之云服务供应商。根据Canalys第三方机构数据，目前在全球云计算（IaaS+PaaS）市场，微软Azure的份额约18%，仅次于AWS的32%，遥遥领先其他厂商。根据Gartner统计数据，2019年全球SaaS市场规模约1000亿美元，占软件产业整体比重约22.5%，其中微软位居TOP 1，对应份额占比为17%，主要来自Office365、Dynanmics 365、Linkedin等SaaS产品。

全面拥抱生态。微软云合作伙伴数量仅次于AWS，远超GCP、阿里云等竞争对手。截至2018年，微软全球云合作伙伴数量超过7.2万家，大中华区合作伙伴超过17000家。2017年微软每收入1美元，合作伙伴可获得9.64美元，预计到2023年该数据有望实现翻倍。

微软成功变革的启示

洞察机遇，及时调整。面对云计算市场的巨大机遇，微软利用积累的云优势，全方位拥抱云时代，及时进行战略转型改革，走出危机之谷的困境，重回浪潮之巅，助力企业持续性发展。

文化为根，提升士气。纳德拉认为，“真正持久的驱动力是立足于自身的，也就是通过工作的使命感来实现自我激励和自我超越”，他提出的“开源”思维和“赋能他人”的转变为微软注入了新的活力。

不忘初心，一致适配。战略转型时，微软在文化、组织结构、考核激励、生态合作等方面的调整是一致协调的，如调整组织架构加强内部协助、对外生态合作和开源互助都是“赋能他人”使命宣言的体现。

整体部署，齐心协力。微软通过BDG打破原有各自为战的局面，改为整个集团整体规划部署，加强各业务部门的纵向和横向沟通协作，并基于总部“强意志”推动各区发展。